原標題：美的集團92頁深度（三）海外品牌發(fā)展啟示錄：對標海外老牌制造業(yè)龍頭【中信建投家電林寰宇】

中信建投 家電首席分析師 林寰宇

海外品牌發(fā)展啟示錄：對標海外老牌制造業(yè)龍頭

我們依然看好具備專業(yè)化規(guī)模化優(yōu)勢的國內(nèi)龍頭，如美的集團等，并預計海外并購在未來階段仍將繼續(xù)。未來或隨著市場成熟度提升，市場成長空間縮小，而具備上下游一體化優(yōu)勢，并具備前瞻性技術(shù)的綜合化集團或更具優(yōu)勢。

第一、家電企業(yè)進行海外收購提升規(guī)模協(xié)同的路徑是否是有跡可尋的，海外企業(yè)過去是否走過類似的路？

人口基數(shù)不但決定了市場規(guī)模，也決定了企業(yè)擴大規(guī)模、追求成長的發(fā)展路徑。在海外發(fā)展的路徑中，由于人口基數(shù)的限制，較快面臨本地用戶需求飽和，企業(yè)不得不進行國際化擴張。因此，BSH-博世西門子不得不從單一德國市場向西歐發(fā)展，進而進行更為廣泛的全球化擴張。同期，更為注重美國本土市場的GE家電，難以再提升企業(yè)規(guī)模，也不得不尋求海外收購者。

同時，單一市場有限容量，企業(yè)難以實現(xiàn)規(guī)模效應(yīng)的最大化。因此，不得不進行全球范圍內(nèi)的布局，實現(xiàn)更大的規(guī)模效應(yīng)。美國人口3.09億人（簡單按照2.5人一戶計算，家庭數(shù)量1.26億戶），德國人口8150萬人（簡單測算下，家庭數(shù)量為3260萬戶），即使算上法國、英國、西班牙、意大利、奧地利、愛爾蘭、葡萄牙等西歐國家，該地區(qū)家庭數(shù)量簡單測算下僅為1.61億戶。而中國家庭數(shù)量達到5億戶，同時20-29歲人口就超過2.28 億人，充足的消費人群基數(shù)具備內(nèi)生發(fā)展的潛力，有助于專業(yè)化的家電生產(chǎn)企業(yè)更快的實現(xiàn)規(guī)模經(jīng)濟。

第二、目前海外家電企業(yè)是否在盈利水平上無法達到中國龍頭家電企業(yè)的水平，給出幾個解釋原因？

（1）本土市場規(guī)模限制了地區(qū)內(nèi)企業(yè)規(guī)模，多國多地區(qū)的經(jīng)營無法更快更直接的實現(xiàn)規(guī)模經(jīng)濟。BSH從20世紀80年開始了西歐地區(qū)的擴張，并在90年代逐步向東歐甚至美國市場進行并購布局，企業(yè)規(guī)模通過并購快速提升，但是多國多地銷售生產(chǎn)，費用以及匯率波動均對盈利有明顯影響，并不必然提升盈利水平。

（2）中國企業(yè)成本管理能力突出，基于規(guī)模化紅利獲得的成本紅利持續(xù)，成本端優(yōu)勢持續(xù)領(lǐng)先。

（3）海外并購發(fā)展依然存在成本下降的不確定性。企業(yè)不得不進行海外擴張，但是海外經(jīng)濟發(fā)展的高度不均衡，難以調(diào)和國內(nèi)產(chǎn)品與海外產(chǎn)品的統(tǒng)一性，難以實現(xiàn)效率提升。

第三、中國家電龍頭通過收購是否能夠獲得更大的競爭優(yōu)勢，是否能提升協(xié)同性？這樣的轉(zhuǎn)型是否是必要的？

通過并購海外企業(yè)，能夠快速獲取海外市場渠道、品牌信譽以及技術(shù)儲備。但是，我們也認為應(yīng)在跨地區(qū)并購與規(guī)模效應(yīng)之間保持平衡，減少過多地區(qū)的生產(chǎn)，把控跨地區(qū)的費用提升與效率下降，同時充分利用多市場的規(guī)模效應(yīng)機會。

未來發(fā)展路徑全球家電企業(yè)成長模式呈現(xiàn)出專業(yè)化集中和綜合化擴張路徑，均有相應(yīng)的競爭優(yōu)勢。專業(yè)化發(fā)展路徑更適合通過規(guī)模化生產(chǎn)壓縮成本，形成規(guī)模優(yōu)勢，在市場空間依然顯著階段，國內(nèi)企業(yè)多以專業(yè)化路徑領(lǐng)先海外對手。

（一）制造業(yè)升級方向： BOSCH工業(yè)4.0升級，提升家電生產(chǎn)效率

內(nèi)部協(xié)同一體化的集中體現(xiàn)，博世產(chǎn)業(yè)鏈布局帶動家電產(chǎn)業(yè)的效率升級。博世BOSCH產(chǎn)業(yè)鏈覆蓋工業(yè)技術(shù)、消費品和汽車交運等，產(chǎn)業(yè)相關(guān)性更強，同時布局更為貼近下游消費者。因此，家電產(chǎn)業(yè)能夠借助相關(guān)產(chǎn)業(yè)的工業(yè)4.0化，實心降本增效。一方面，通過信息流的全面覆蓋，以軟件解決方案為串聯(lián)，提升工業(yè)制造的信息化和透明化；另一方面，流程化管理的一體化介入，借助軟件方案的全面聯(lián)通，實現(xiàn)制造流程的最優(yōu)解決。

我們認為，工業(yè)4.0的技術(shù)路徑，能夠提升作為制造業(yè)（例如家電產(chǎn)業(yè)）部分與整體（與終端消費品相關(guān)的大工業(yè)）協(xié)作優(yōu)勢，并最終實現(xiàn)生產(chǎn)路徑最優(yōu)解。

博世的工業(yè)進化路徑：以工業(yè)4.0帶動全面增效

博世自1886年創(chuàng)立以來便將公司定位于定位為“精密機械及電氣工程的工廠”，經(jīng)過長期的積累及發(fā)展，博世公司已在汽車與智能交通技術(shù)、工業(yè)技術(shù)、消費品和能源及建筑技術(shù)的產(chǎn)業(yè)取得了顯著的成績。

工業(yè)4.0轉(zhuǎn)型，帶動體系內(nèi)產(chǎn)業(yè)全面增效。博世近來提出由工業(yè)3.0到工業(yè)4.0的轉(zhuǎn)變，旨在增加用戶和產(chǎn)品服務(wù)之間的聯(lián)動效用。家電業(yè)務(wù)作為用戶接觸面最廣的業(yè)務(wù)，是博世工業(yè)4.0的產(chǎn)業(yè)鏈布局中的重要環(huán)節(jié)，家電行業(yè)制造智能化、產(chǎn)品智能化的趨勢和博世工業(yè)4.0的目標不謀而合。

家電業(yè)務(wù)的整體效率體現(xiàn)在：從上游端切實實現(xiàn)家電業(yè)務(wù)聯(lián)結(jié)實地設(shè)備生產(chǎn)與物流及生產(chǎn)環(huán)節(jié)，為用戶提供高質(zhì)量產(chǎn)品。從下游端，軟件解決方案和服務(wù)咨詢使公司在產(chǎn)業(yè)鏈下游為用戶提供更完善的服務(wù)，也為公司提供用戶反饋意見及相關(guān)數(shù)據(jù)。

在博世完整的產(chǎn)業(yè)鏈工業(yè)4.0閉環(huán)中，包括軟件解決方案、物流及生產(chǎn)線、實地設(shè)備生產(chǎn)及咨詢和服務(wù)五個主要部門。其中軟件解決方案將用戶及產(chǎn)品連接起來，實現(xiàn)博世工業(yè)4.0簡化、透明、全覆蓋的目標。物流及工業(yè)生產(chǎn)線所創(chuàng)造的網(wǎng)絡(luò)將在工廠內(nèi)外的物流運作中實現(xiàn)透明化和協(xié)同化。模型、設(shè)備、系統(tǒng)結(jié)合其他方面綜合形成工業(yè)4.0產(chǎn)業(yè)鏈模式。博世的家電業(yè)務(wù)比重不大，卻在產(chǎn)業(yè)鏈中發(fā)揮重要作用。家電業(yè)務(wù)聯(lián)結(jié)實地設(shè)備生產(chǎn)與物流及生產(chǎn)環(huán)節(jié)，為用戶提供高質(zhì)量產(chǎn)品。同時，軟件解決方案和服務(wù)咨詢使公司在產(chǎn)業(yè)鏈下游為用戶提供更完善的服務(wù)，也為公司提供用戶反饋意見及相關(guān)數(shù)據(jù)。

注：1、工業(yè)4.0軟件解決方案主要包含信息系統(tǒng)解決方案、傳感器云技術(shù)、產(chǎn)品優(yōu)化經(jīng)理、制造分析工具及服務(wù)、遠程服務(wù)、能量檢測平臺和信息云端傳遞技術(shù)。產(chǎn)業(yè)鏈中的物流及生產(chǎn)板塊主要涉及數(shù)據(jù)傳輸器、APAS智能系統(tǒng)以及信息追蹤系統(tǒng)。2、博世的主要產(chǎn)品和技術(shù)分屬于發(fā)動機系統(tǒng)、工業(yè)科技部門、消費產(chǎn)品部門及能源建筑科技部門。

博世的主要產(chǎn)品和技術(shù)分屬于發(fā)動機系統(tǒng)、工業(yè)科技部門、消費產(chǎn)品部門及能源建筑科技部門。

（二）行業(yè)關(guān)鍵參與者（BSH-博世西門子）：全面全球化的領(lǐng)先者

全面全球化的領(lǐng)先者，通過更早的切入全球市場，突破成長上限。作為歐洲地區(qū)主要家電市場參與者，并在全球廚電市場占有重要份額的BSH博世西門子公司，自上世紀80年代開始全球化擴張，脫離了德國僅僅8000多萬人口（根據(jù)測算，家庭數(shù)約為3300戶）的限制，成長空間早已突破德國本地市場的上限。

把握成長驅(qū)動力，布局未來增長趨于。過去5年，全球經(jīng)濟成長驅(qū)動的中心在向東轉(zhuǎn)移，對于家電企業(yè)而言東歐和亞太地區(qū)的市場空間成長性更強，BSH公司在90年代中期開始向東發(fā)展，分別在土耳其收購了第二大家電制造商PEG、與小天鵝建立洗衣機合資公司等。我們認為把握新興市場節(jié)奏，是獲取更大成長空間的必要因素。

1．全球性廚電領(lǐng)導品牌，規(guī)模成長促進家電生態(tài)

博世-西門子公司（Bosch und Siemens Hausgeraete GmbH以下簡稱BSH）由西門子股份有限公司和羅伯特·博世有限公司各自于1967年出資50%建立，并于2014年底成為博世BOSCH集團旗下的全資子公司。

BSH公司經(jīng)過半個世紀的發(fā)展，目前已經(jīng)成為歐洲最大的家用電器制造商之一，截止2016年12月31日，公司營業(yè)收入增長近7個百分點，達到131億歐元。并且在近15個國家擁有40余個工廠，主要產(chǎn)品包括冰洗電器、廚房電器以及品類眾多的小家電，公司的廚電產(chǎn)品在全球范圍內(nèi)具備強競爭力，雙品牌策略下市場份額持續(xù)領(lǐng)先，其中洗碗機產(chǎn)品在全球范圍內(nèi)市場份額與惠而浦同處第一梯隊。

2．博世西門子發(fā)展重要節(jié)點：全球化擴張的規(guī)模生態(tài)

過去的50年中，博世西門子持續(xù)通過產(chǎn)品創(chuàng)新提升產(chǎn)品力與海外并購持續(xù)提升海外收入水平，實現(xiàn)了在歐洲市場的核心市場地位和較為完整的全球化產(chǎn)業(yè)鏈布局。

家電市場低迷增長放緩，合作對于博世和西門子而言都意味著更好的發(fā)展和更強的實力。20世紀60年代中期，歐洲家電市場逐步飽和，普及率快速提升，家電銷售增長放緩促使了BSH-博世西門子公司的成立，以應(yīng)對內(nèi)部的緩慢增長和外部的美、日公司競爭。博世與西門子的合資成立，重構(gòu)了統(tǒng)一框架下公司采購和生產(chǎn)運營，開創(chuàng)了家電企業(yè)的協(xié)同先鋒，合資公司下西門子專門從事洗衣機業(yè)務(wù)，Traunreut專門從事炊具、烤箱業(yè)務(wù)，博世專門從事洗碗機和冰箱業(yè)務(wù)，大規(guī)模生產(chǎn)的成本優(yōu)勢不斷顯現(xiàn)，公司快速成長，截止1978年，BSH已經(jīng)擁有16000名員工，公司收入從7.5億馬克提升到了20億馬克。

（2）1979-1983：德國國內(nèi)份額擴張

專門化生產(chǎn)效率提升，公司在德國經(jīng)濟危機下的持續(xù)份額擴張。20世紀80年代初，石油危機帶來的經(jīng)濟危機減緩了房地產(chǎn)需求，進而大幅影響家電行業(yè)需求。截止1982年，德國冰箱、洗衣機和吸塵器等家電品類普及率高達90%。BSH公司通過同一品類集中生產(chǎn)、精簡生產(chǎn)線，市場份額于1982年達到16%，僅僅落后于德國家電企業(yè)AEG。

從歐洲到世界，戰(zhàn)略支點的全球化擴張。BSH公司從1984年開始，逐步在英國、西班牙、法國、希臘和挪威等國建立起營銷和售后網(wǎng)絡(luò)，并于1994年開始在波蘭建立海外工廠，同年BSH與小天鵝成立合資公司生產(chǎn)洗衣機產(chǎn)品。這段期間，BSH公司在西歐之外的區(qū)域逐步推進戰(zhàn)略性布局，并在斯洛文尼亞（1993年，收購小家電工廠）、巴西（1994年收購Continental公司股權(quán)）、土耳其（1995年收購第二大公司PEG股權(quán)）、秘魯（1996年收購Coldex S.A.股權(quán)）、美國（1999年收購Thermador股權(quán)）開始大量進行收購兼并，作為不同區(qū)域的戰(zhàn)略支點。

生產(chǎn)標準化帶來效率領(lǐng)先，驅(qū)動全球化生產(chǎn)。全球設(shè)立工廠及收購兼并，同時實行全球統(tǒng)一標準，一方面提升了生產(chǎn)效率，通用件采購效率；另一方面，加強了不同區(qū)域的品質(zhì)保證。全球化擴張期間，公司海外收入快速增長，截止2002年，在德國以外的收入占比已經(jīng)達到70％以上。

經(jīng)過危機考驗，堅持國際化擴展與新市場擴展戰(zhàn)略。2001年及2008年的經(jīng)濟危機中，BSH收入雖然下滑，但依然堅定的追求海外新興市場擴張，北美市場以及歐盟東擴為進一步擴大收入規(guī)模提供了契機，期間公司收購了波蘭家電企業(yè)Zelmer，進而形成了主要以博世（Bosch）和西門子（Siemens）主流品牌，以及Gaggenau、Neff等專業(yè)高端品牌，在全球范圍內(nèi)銷售個大小家用電器的全球性布局，公司還擁有如Zelmer、Thermador和 Constructa等多個地區(qū)性品牌的區(qū)域性布局。通過全球資源的進一步的整合，公司收入從2003年的60億歐元增長至2013年的超過100億歐元。

（5）2014-至今：夯實與繼續(xù)成長

西門子的退出，與繼續(xù)探索全球化發(fā)展。2015年初，西門子公司出售其所在BSH-博世西門子合資公司的全部股權(quán)，自此BSH成為了博世集團旗下的全資子公司。BSH公司也開始大力調(diào)整公司結(jié)構(gòu)以應(yīng)對歐洲市場的惡性競爭，并加快對新興市場需求的應(yīng)對。2016年，公司繼續(xù)保持4個百分點的穩(wěn)健增長，收入達到130億歐元。

3．海外市場的重點發(fā)力

海外擴張帶來收入水平持續(xù)增長

海外市場的不斷擴張，成為了公司收入規(guī)模不斷提升的主要驅(qū)動因素。公司通過持續(xù)不斷的推進全球化進程，近年來海外收入波動也開始大幅影響公司收入增長。其中，2008年金融危機期間，由于德國本土與海外需求均大幅下降，公司收入連續(xù)2年下滑；2013年，隨著公司收購波蘭Zelmer品牌的完成，以及公司在中國區(qū)域的優(yōu)秀表現(xiàn)，在13-15年期間，公司收入增長不斷提升。

亞太地區(qū)成為公司新的收入增長主要驅(qū)動力。2016年，BSH在公司主要區(qū)域均有較強表現(xiàn)，但由于歐元匯率走強，抵消了部分海外收入的增長。其中，歐洲大區(qū)增4.8%（換算成歐元增長2.8%），亞太地區(qū)（除中國之外地區(qū)）收入按照當?shù)刎泿旁鲩L9.3％（換算成歐元增長7.7%），尤其以印度市場需求增長明顯；大中華地區(qū)（中國、香港、臺灣）收入按照當?shù)刎泿旁鲩L7.7％（換算成歐元增長1.6％）。在中國市場，尤其以洗碗機品類銷售增長顯著，達到43％；北美地區(qū)的收入以美元計算增長2.6％（換算成歐元增長2.3％）。土耳其，中東等其他地區(qū)表現(xiàn)良好表現(xiàn)，增長率為15.8％（換算成歐元增長5.0％）。

立足西歐，布局亞太。BSH公司目前最重要市場依然在西歐及東歐，但未來3年的預計自然增長率低于百分之三。中東及非洲地區(qū)雖然預期增長將領(lǐng)先，但受制于市場規(guī)模，仍無法提供足夠的成長空間。隨著市場向東看，亞太穩(wěn)定的經(jīng)濟政治環(huán)境以及足夠的市場規(guī)模，將成為僅次于西歐的區(qū)域性市場，預計公司未來幾年將加大針對亞太市場產(chǎn)品的開發(fā)以及尋求亞太區(qū)域的合作或并購機會。

4．廚電市場份額領(lǐng)先，洗碗機競爭仍將領(lǐng)跑

產(chǎn)品創(chuàng)新是提供持續(xù)領(lǐng)先的產(chǎn)品必要路徑，由于廚電領(lǐng)域持續(xù)的高增長。廚電依然是專利總量最大的子行業(yè)，企業(yè)投入創(chuàng)新也成為了更快獲取市場份額的重要手段。

全球范圍內(nèi)，博世西門子創(chuàng)新數(shù)量位列第7。由于亞太市場的高速成長，中國家電龍頭美的、格力、海爾穩(wěn)居創(chuàng)新數(shù)量前三。

全球廚電份額保持領(lǐng)先，洗碗機與惠而浦、伊萊克斯保持多寡頭格局。博世西門子產(chǎn)品遍布大小廚電，其中，洗碗機作為最重要的單一廚電品類，在公司的收入占比中處于重要地位，博世與西門子品牌不但在全球市場具備強大影響力，同時在中國市場也處于絕對領(lǐng)導位置。

全球洗碗機市場上，公司份額長期穩(wěn)定。由于惠而浦在2014年收購意大利品牌意黛喜后，整體惠而浦市場份額達到第一。

中國市場，BSH-博世西門子保持絕對領(lǐng)先。但隨著2016年，部分中國廚電廠商均開始重視洗碗機品類，博世西門子份額有較明顯下滑。

（三）制造業(yè)升級方向： GE基于基礎(chǔ)工業(yè)的平臺化發(fā)展，家電難以實現(xiàn)協(xié)同

GE集團收入中家電業(yè)務(wù)占比較低，也難以實現(xiàn)上下游一體化協(xié)同，家電板塊最終出售。通用電氣自1892年成立以來，經(jīng)過一個多世紀的發(fā)展已經(jīng)成為能源、 航空、醫(yī)療和運輸?shù)刃袠I(yè)的龍頭。

在能源方面，GE是全球智能電網(wǎng)的主要設(shè)備供應(yīng)商、解決方案提供商和管理技術(shù)提供商，其服務(wù)行業(yè)包括能源，軌道交通，冶金和城市基礎(chǔ)設(shè)施建設(shè)等。同時，GE石油天然氣集團是全球石油天然氣行業(yè)先進技術(shù)設(shè)備和服務(wù)的第一，GE還有油氣管道完整的解決方案。

在航空方面，GE航空集團是世界領(lǐng)先的民用與軍用飛機噴氣發(fā)動機及零部件制造商，是美軍現(xiàn)役軍用飛機渦扇發(fā)動機的主要生產(chǎn)商和服務(wù)商，同時也是世界飛機航空電子、電源及機械集成系統(tǒng)的主要供應(yīng)商。

GE醫(yī)療系統(tǒng)技術(shù)主要包括醫(yī)學成像技術(shù)、信息技術(shù)、 藥物研發(fā)、生物制藥技術(shù)、卓越運營和整體運營解決方案等，處于業(yè)內(nèi)領(lǐng)先地位。

除此之外，GE的運輸系統(tǒng)也多年穩(wěn)居業(yè)內(nèi)前茅，是全球鐵路、城市軌道交通、船用動力、鉆井電機、采礦業(yè)和風能發(fā)電設(shè)備生產(chǎn)制造的主要供應(yīng)商。

在整體GE集團中，家電板塊收入占比一直處于較低水平，截止2016H1，家電及照明業(yè)務(wù)收入占比僅7%。同時，家電業(yè)務(wù)與GE集團在能源、燃油領(lǐng)域投資，以及航空航天與醫(yī)療方向，難以形成上下游協(xié)同。

GE集團的產(chǎn)業(yè)鏈布局主要集中在周期長、資金密集、技術(shù)壁壘高的行業(yè)，而于1952年成立的GE家電業(yè)務(wù)雖說是老牌業(yè)務(wù)但和GE的產(chǎn)業(yè)鏈布局格格不入。家電業(yè)務(wù)周期短，技術(shù)壁壘低的特性決定了GE在此業(yè)務(wù)中面臨殘酷的競爭。就美國市場而言，惠而浦和伊萊克斯常年壟斷家電市場的前兩名，GE家電業(yè)務(wù)并不具有優(yōu)勢。GE家電業(yè)務(wù)旗下有眾多子公司及上百種產(chǎn)品但為母公司貢獻的利潤卻不足1%，其盈利能力與GE產(chǎn)業(yè)鏈中的其他業(yè)務(wù)相差甚遠。

此外，GE強調(diào)科學技術(shù)對公司發(fā)展的推動作用，但其科技理念并非側(cè)重于智能家用電器的研發(fā)。隨著科技的發(fā)展，智能化將是白色電器行業(yè)的一大趨勢，諸如三星、亞馬遜之類的科技公司也逐漸登上家電行業(yè)的舞臺，GE在這一趨勢下并不具備優(yōu)勢。

（四）行業(yè)關(guān)鍵參與者（GEA-通用電氣家電）：重新放眼全球市場

重點依賴單一市場，收入成長空間有限。美國家用電器普及率普遍處于高位，新增需求已經(jīng)難以提供成長紅利，成長空間十分有限。

市場格局劃分穩(wěn)定，難以實現(xiàn)突破。GEA在美國家電市場份額占比不足20%，位列第二，在廚房電器領(lǐng)域競爭力較強，但是行業(yè)格局趨于穩(wěn)定，已經(jīng)難以有所突破。

在市場規(guī)模不足的情況下，難以實現(xiàn)規(guī)模效應(yīng)經(jīng)濟的最大化。根據(jù)2010年人口普查數(shù)據(jù)，美國人口為3.09億人，簡單按照2.5人一戶計算，家庭數(shù)量1.26億戶。而青島海爾收購帶來的中國市場機會，目標客戶群體將擴大五倍，市場空間與規(guī)模效應(yīng)有望大幅提升。

1．美國市場的家電龍頭GEA-通用電氣家電

局限于本土市場，難以實現(xiàn)更大程度的規(guī)模效應(yīng)，通用電氣家電業(yè)務(wù)最終易手。通用電氣家電（以下簡稱GEA）作為美國通用電氣的下屬業(yè)務(wù)被人們所熟知，此項業(yè)務(wù)在成立以來為通用電氣貢獻了顯著的收益。但是近年來，GE集團來陸續(xù)剝離規(guī)模效應(yīng)不足、利潤率較低的零售業(yè)務(wù)，核心轉(zhuǎn)向能源、醫(yī)療、家庭、交通運輸、金融等領(lǐng)域。家電及照明業(yè)務(wù)合計在公司內(nèi)部收入占比（2016年H1占6.72%）與利潤占比（2016年H1占2.8%）均趨于邊緣化，家電業(yè)務(wù)最終于2016年出售給青島海爾。

美國市場龍頭及海爾帶來的重新全球化。GEA近90%的業(yè)務(wù)集中于美國市場，公司在廚電產(chǎn)品線上有較高的市場份額。在未來幾年,我們預計GEA的中國市場收入占比將顯著提升，同時綜合來看，GEA與青島海爾將形成更大生產(chǎn)規(guī)模，有助于實現(xiàn)生產(chǎn)成本下降和產(chǎn)品線的協(xié)同。

（1）1906-1950年：大集團下的初步涉獵

單品初步進入家電市場。1906年，公司開始開啟廚電業(yè)務(wù)，通過廚電單品初步進入美國家電市場。1918年，Hotpoint品牌加入GE集團。1927年，首個拳頭產(chǎn)品新型冰箱引入美國市場，銷量超過100萬，獲取美國市場7%的市場份額。

（2）1951-1975：家電產(chǎn)業(yè)的不斷增強

通用電氣在美國建設(shè)家電制造園區(qū)。隨著家電園區(qū)正式落成，更多家電產(chǎn)品開始在美國本土制造，50年代，公司先后引入了干衣機、洗碗機和空調(diào)生產(chǎn)線。生產(chǎn)工人于1972年達到頂峰23000人，但隨著石油危機到來，美國本土家電需求景氣度下滑明顯，家電生產(chǎn)急需改革。

（3）1976-2002年：生產(chǎn)規(guī)模縮減，生產(chǎn)效率提升

引入工業(yè)機器人提升生產(chǎn)效率，并精簡裁員。公司逐步引進工業(yè)機器人替代人力生產(chǎn)，園區(qū)員工于1983年下降到11800人，于1999年下降到4200人。1987年，公司創(chuàng)立高端品牌Monogram，提升公司品牌層次。

GE品牌在各大家電類別中均有一定市場份額，其中以GE Appliance品牌占主導地位，占通用電氣在2015年家用電器零售總額的98％。除此之外，GE profile是公司的高端品牌，擁有現(xiàn)代風格的豪華設(shè)計，迎合了中產(chǎn)階級的快節(jié)奏的工作生活。GE Monogram是專業(yè)烹飪的高端品牌。它采用優(yōu)質(zhì)不銹鋼作為外部材料和手工成型邊緣。GE Hotpoint主要生產(chǎn)簡單易用的洗衣機產(chǎn)品。

（4）2003-2007：整合資源，提升合力。

形成更強的規(guī)模效應(yīng)，公司利潤良性提升。2004年，通用電氣消費產(chǎn)品部門和工業(yè)部門合并，通用電氣家電業(yè)務(wù)成為其從屬業(yè)務(wù)。同時，將家電與照明業(yè)務(wù)整合，提升生產(chǎn)規(guī)模，推動生產(chǎn)效率提升。

（5）2008-至今：尋求出售

公司家電業(yè)務(wù)收入規(guī)模增速緩慢，未能實現(xiàn)有效的家電收入情況下，公司已將家電業(yè)務(wù)重劃為持有待出售資產(chǎn)。2008年，GE集團開始與高盛合作需求出售家電業(yè)務(wù)。

2．GEA深挖美國市場的家電龍頭

美國市場百年大型家電品牌優(yōu)勢依然

美國市場的家電龍頭，大家電份額與惠而浦形成雙寡頭。而根據(jù)Euromonitor數(shù)據(jù)，公司在大型家電具備強競爭力，市場份額為19.6%，大型家電年收入占公司收入70%以上。另外，惠而浦份份額為和26.0%，第三名份低于10%左右。

大型廚電份額依然排名美國第一，尤其以嵌入式、智能化廚電產(chǎn)品領(lǐng)導市場。公司依然在增強廚電品類，未來在除中國以外的最大單體市場依然具備領(lǐng)先優(yōu)勢。

家電與照明業(yè)務(wù)過去5年復合平均增長不足百分之三，利潤不足6%，利潤占比僅4%。已經(jīng)是GE集團中最小的分部之一。

GEA公司專注高度飽和美國市場，未來成長需要向外看。公司近百分之九十收入來源于美國單一市場，雖然美國市場擁有最大比例的中產(chǎn)階級，同時為最大規(guī)模的單體居民消費市場之一，但是整體家電滲透率已經(jīng)高度飽和，收入增長緩慢。

未來美國本土市場的主要增長來自于更小的家庭規(guī)模，整體家庭數(shù)量的增加有助于市場空間擴張，但是相對更為廣大的亞太及拉美市場，美國市場增長空間依然有限，海爾收購將帶來更大的海外市場空間，

GEA未來增長預期：重新向外看

加入海爾懷抱，未來依然要向外看。近十年來，全球主要家電銷量依然呈現(xiàn)穩(wěn)步上升態(tài)勢。在2016年，據(jù)Euromonitor估算，全球銷售約5.2億臺大型家電。 GEA專注的美國家電市場，其單一家電市場份額居全球市場第三位，其中大型家電占15％、小家電占24％。

但家電最大市場依然為歐洲與亞太區(qū)域，兩者家電市場份額累計占全球50%以上。因此，一方面，海爾為GEA深入亞太市場提供最佳路徑，GEA品牌成長提供全新動力；另一方面，GEA為海爾進入南美市場提供了戰(zhàn)略立足點，全球集團優(yōu)勢逐步顯現(xiàn)。