編者按/2017年7月27日，百麗官方網(wǎng)站發(fā)布公告，宣布私有化建議生效并正式退市，“一代鞋王”終場落幕。此次私有化之后，高瓴資本將成為百麗的新任大股東，持有57.6%的股份；鼎暉投資持有11.9%；剩余的30.5%由包括于武、盛放等人在內(nèi)參與建議的百麗管理層共同持有。公司創(chuàng)始人、董事長鄧耀和CEO盛百椒均不參與私有化要約收購，而是選擇出售所持有的占比25.74%的股份，待私有化完成后，兩人將套現(xiàn)百億離場。
從市值上看，這是港股歷史上最大的一次私有化交易，百麗估值為531.35億港元。在百麗最為輝煌的2013年，市值曾一度超過1500億港元，是中國最大的鞋履零售商，擁有近兩萬家門店。百麗旗下品牌包括百麗、思加圖、真美詩、他她、天美意、森達(dá)、百思圖、妙麗等，此外，還拿到了Bata、Clarks等國際品牌在華代理權(quán)。另外，它還是阿迪達(dá)斯、匡威、彪馬等7個國際運(yùn)動品牌的中國經(jīng)銷商。
退市以及估值大幅縮水的背后，是百麗業(yè)績的不斷疲軟。從2015財(cái)年開始，百麗迎來上市以來的首次業(yè)績下滑——凈利潤跌至29.34億元，跌幅達(dá)38.4%；2016財(cái)年，凈利潤再度下跌18.1%至24.03億元，該財(cái)年，百麗凈減少700家門店，差不多平均1天就要關(guān)2家店，這和此前平均不到2天開1家的情況形成鮮明對比。
盛百椒此前多次表示，面對頹勢百麗轉(zhuǎn)型受困，主要是由于上市地位限制和人才缺乏，造成“船大難掉頭”。那么，百麗在早期是靠怎樣的商業(yè)模式贏得“一代鞋王”的美譽(yù)？從制造商到全產(chǎn)業(yè)鏈一體化的品牌商，百麗如何成功過渡？為什么這種商業(yè)模式到如今行不通了？正式私有化之后百麗的未來將會怎樣？本期商業(yè)案例將予以分析解讀。
趕上行業(yè)高速發(fā)展的時間窗
百麗的成功應(yīng)首先歸功于創(chuàng)始人鄧耀的商業(yè)敏感度。在1974至1976年間，鄧耀在香港制鞋業(yè)內(nèi)已經(jīng)小有成就。1979年后，中國進(jìn)入改革開放初期，鄧耀在香港創(chuàng)立Belle（百麗）品牌，Belle在法語中意為“美人”。通過到內(nèi)地進(jìn)行考察研究，他開始用“香港設(shè)計(jì)—內(nèi)地生產(chǎn)—香港銷售”的模式與內(nèi)地工廠開展代工業(yè)務(wù)，即百麗的設(shè)計(jì)在香港進(jìn)行，內(nèi)地工廠負(fù)責(zé)加工，最終在香港銷售。
這樣的商業(yè)模式為百麗獲取了更多在香港市場競爭的成本優(yōu)勢。品牌營銷專家路勝貞告訴《中國經(jīng)營報(bào)》記者，這與當(dāng)時的生產(chǎn)成本相關(guān)，在上世紀(jì)70年代末、80年代初，香港一個工人的月勞動成本（薪資）在1000~2000元人民幣左右，而內(nèi)地的勞動成本則在15~40元左右。而且由于剛剛改革開放，內(nèi)地鼓勵企業(yè)創(chuàng)收外匯，進(jìn)行外貿(mào)出口，鄧耀正是利用了內(nèi)地企業(yè)的廉價勞動力，為百麗賺取接近10倍的利潤。
“香港當(dāng)時在設(shè)計(jì)上擁有優(yōu)勢，能夠模仿歐洲具有時尚元素的細(xì)高鞋跟、尖頭、圓頭、不規(guī)則鞋頭等鞋款樣式。而此時，內(nèi)地女鞋并沒有時尚化，女鞋還以粗跟丁字搭扣，橫向搭扣為主，男鞋以一腳蹬豬皮鞋為主，同時，消費(fèi)者購買力也極低，內(nèi)地也沒有放開港資鞋類的銷售，鞋類商品在當(dāng)時還無法在內(nèi)地形成市場，所以只能在香港市場銷售。”路勝貞表示。
隨后鄧耀逐漸發(fā)現(xiàn)，在內(nèi)地代工生產(chǎn)的商業(yè)模式已不能適應(yīng)香港快速變化的鞋款潮流。于是，在1978年，他決定到深圳嘗試自建廠房，將從設(shè)計(jì)到出貨的時間（產(chǎn)品開發(fā)期）縮短到3個月。路勝貞表示，鞋的產(chǎn)品開發(fā)期是對市場需求的預(yù)估：鞋樣的設(shè)計(jì)、備料生產(chǎn)、定型到上架銷售等一連串的過程，一般女鞋（主要是皮鞋）的時間大約需要6個月甚至更長時間。百麗在深圳自建廠房生產(chǎn)可以更快地應(yīng)對香港市場的需求，而此前依靠代工生產(chǎn)則不能排除生產(chǎn)排期等主客觀干擾因素。
隨著內(nèi)地消費(fèi)市場的發(fā)展，鄧耀看到了內(nèi)地市場巨大的消費(fèi)潛力即將爆發(fā)。1991年，他在深圳成立百麗鞋業(yè)有限公司，盛百椒加盟成為深圳百麗的總經(jīng)理。第二年3月，百麗正式在中國內(nèi)地設(shè)廠（投產(chǎn)），并開始發(fā)展百麗品牌的內(nèi)銷市場。當(dāng)時，由于政策原因，不少在內(nèi)地設(shè)廠的港商，最多只能爭取到10%至15%內(nèi)銷權(quán)，鄧耀則是第一個將國外經(jīng)驗(yàn)帶回內(nèi)地的香港人，他能為工廠爭取到30%的內(nèi)銷權(quán)，加速了全力發(fā)展內(nèi)銷市場的步伐。“對于內(nèi)地市場而言，當(dāng)時女鞋款式設(shè)計(jì)的要求并不高，所以在這個時期基本上是賣方市場，無論生產(chǎn)出什么鞋，都能賣掉。此外，在90年代初，內(nèi)地市場的服飾鞋類很多都處在追星階段，而當(dāng)時的港星的當(dāng)紅程度堪比現(xiàn)在的韓星，所以只要在香港市場流行的鞋，在內(nèi)陸市場上很快就會被搶購。”路勝貞表示，從某種程度上看，在那個時候，百麗應(yīng)該被稱作香港和內(nèi)地資源互補(bǔ)、合作共贏的范例。
與經(jīng)銷商共同成立百麗投資公司
由于鞋款設(shè)計(jì)新潮，內(nèi)地市場上模仿百麗的冒牌假貨越來越多。鄧耀曾表示，“有些假貨甚至在賣真貨的商店門前售賣，訛稱來自臺灣。”出于對品牌的保護(hù)，他在1994年決定開設(shè)專賣店，并以特許經(jīng)營模式發(fā)展銷售網(wǎng)絡(luò)，用以杜絕假貨。
1995年，百麗為了脫離下游制造業(yè)受制于上游訂貨商的控制，開始嘗試以各大商場區(qū)域經(jīng)銷商為依托，產(chǎn)供銷聯(lián)合一條龍式的直線連鎖經(jīng)營模式，并建立品牌零售網(wǎng)絡(luò)。1997年，百麗和16家個體分銷商簽訂獨(dú)家分銷協(xié)議，也就是說，這16家經(jīng)銷商在各自的區(qū)域獨(dú)家銷售百麗產(chǎn)品。鞋服行業(yè)獨(dú)立評論人士馬崗說，當(dāng)時這16家經(jīng)銷商有不少是百麗CEO盛百椒的舊部。試圖全力發(fā)展內(nèi)地市場的鄧耀，在1998 年暫停了百麗在港的銷售。當(dāng)時，其在內(nèi)地專賣店達(dá)到600家店，員工人數(shù)達(dá)到了1.6萬人。
馬崗分析認(rèn)為，獨(dú)家經(jīng)銷商的優(yōu)勢在于讓百麗在短時間內(nèi)快速整合了市場資源，擴(kuò)大了品牌市場占有率。但是，問題也很突出，經(jīng)銷商一旦變大變強(qiáng)，就有可能挾渠道以控制品牌。經(jīng)銷商與品牌商的矛盾，是市場營銷中一個永遠(yuǎn)存在且難以解決的問題，當(dāng)時這個問題也成了百麗的短板。
為了解決經(jīng)銷商對百麗的制約這一難題，2002年，由鄧耀、盛百椒家族聯(lián)合百麗各經(jīng)銷商共同成立了百麗投資公司，該公司成為百麗集團(tuán)獨(dú)家經(jīng)銷商。這樣，百麗高管順利從經(jīng)銷商手中收回了渠道控制大權(quán)。2004年，百麗集團(tuán)又收購了百麗投資公司的全部資產(chǎn)，此舉被認(rèn)為是百麗完成了品牌、生產(chǎn)、設(shè)計(jì)、零售的垂直一體化布局的標(biāo)志。此時，內(nèi)地零售業(yè)已經(jīng)全面放開，而百麗在內(nèi)地市場上則搶占了先機(jī)——其在內(nèi)地實(shí)際控制的零售網(wǎng)點(diǎn)已達(dá)到1681家。
在內(nèi)部管理上，鄧耀逐漸放權(quán)給盛百椒，讓他和職業(yè)經(jīng)理人團(tuán)隊(duì)管理整個百麗集團(tuán)的運(yùn)營。馬崗表示，上世紀(jì)90年代初，李寧、安踏等運(yùn)動品牌，憑借體育營銷和電視廣告的大量營銷，快速打開市場，而百麗則鮮有廣告投放，其采取了另一種更為前瞻的“零售導(dǎo)向模式”，選撥營銷主管擔(dān)任生產(chǎn)主管和設(shè)計(jì)主管，把市場敏感的信息轉(zhuǎn)化為產(chǎn)品驅(qū)動力。基于“關(guān)鍵在于犯錯后糾正”的理念，鄧耀針對計(jì)劃、開發(fā)、生產(chǎn)、銷售等各環(huán)節(jié)設(shè)計(jì)了諸多防錯機(jī)制，每一款新品先投放50%到市場上，隨后不斷地根據(jù)市場反應(yīng)，返回設(shè)計(jì)師處修改滯銷的款式，以不停補(bǔ)單、不斷完善的模式來規(guī)避風(fēng)險(xiǎn)。
渠道話語權(quán)的先占優(yōu)勢
龐大的渠道資源被認(rèn)為是百麗的命脈。在上世紀(jì)90年代中后期和2000 年初，隨著百貨商場渠道在中國內(nèi)地的崛起，百麗率先掌握到了內(nèi)地經(jīng)濟(jì)發(fā)展過程中特定時期的規(guī)律，路勝貞指出，百麗的優(yōu)勢在于其渠道商建立起的先發(fā)優(yōu)勢，在其他鞋類還沒有較強(qiáng)的渠道意識時，百麗占據(jù)了內(nèi)地絕大部分百貨渠道，涵蓋了百麗、天美意、他她、思加圖、伐拓、森達(dá)、好人緣、百思圖、妙麗、真美詩等不同消費(fèi)等級的十幾個品牌。
統(tǒng)計(jì)數(shù)據(jù)表明，中國品牌女鞋銷量的71%來自于百貨商場，而百麗則在女鞋中進(jìn)入到銷量前10名的有4個自有品牌（百麗有6個自有品牌）。此外，百麗有30余個國際品牌在百貨商場內(nèi)開設(shè)獨(dú)立專柜。最輝煌時期，百麗零售網(wǎng)絡(luò)覆蓋中國約300個城市，高峰時期門店數(shù)量超過2萬家。百麗2010~2012年幾乎都在以每年20% 左右的速度開店，兩年之內(nèi)店鋪數(shù)就從8312家超過了1.2萬家。在2011年的一段時間，百麗平均每天都會新開2~3 家店鋪。
馬崗指出，百麗作為商場招商的超級VIP，享受降扣紅利。百貨商場無法不去重視這個鞋類巨無霸的存在，所以在招商扣點(diǎn)上要比同行低5%~10%，使得百麗在和百貨商場博弈當(dāng)中居于主導(dǎo)地位。有觀點(diǎn)認(rèn)為，連鎖業(yè)的本質(zhì)就是“房地產(chǎn)”，百麗有了“房地產(chǎn)”獨(dú)特的稀缺性后，它就有了“定價權(quán)”，而當(dāng)百麗把百貨商場零售柜臺牢牢地占據(jù)之后，后來者就很難有機(jī)會了。
曾在百麗任職的獨(dú)立時尚評論人冷蕓女士分析，百麗在百貨的強(qiáng)勢地位是依靠發(fā)展多品牌策略及自己在消費(fèi)者市場中的影響力而逐步樹立的，并非一蹴而就。至今百麗已有數(shù)十個品牌，外加耐克、阿迪達(dá)斯這樣的巨頭運(yùn)動品牌的中國最大經(jīng)銷商身份，以及近幾年開展的服裝業(yè)務(wù)，所以對于任何商場的招商來說都是不可小覷的伙伴，大多數(shù)商場的合作品牌方也都是這樣的多品牌策略模式。此外，她認(rèn)為，幾乎接近100%的直營店鋪模式也成為百麗在過去獲得成功的重要因素，由于中國市場地域廣闊，各地又有自己的文化差異，無論是服裝還是鞋業(yè)，擁有這種高比例直營店的品牌屈指可數(shù)，絕大部分企業(yè)都是直營加加盟的模式。得益于直營模式，百麗鞋業(yè)部分的毛利率高達(dá)67%。
不過，隨著百麗逐漸衰落最終被私有化，業(yè)內(nèi)關(guān)于其“成也渠道敗也渠道”的討論聲一直不斷。隨著時間的推移，渠道的種類開始分化，從百貨延伸到大型購物中心、倉儲式商場、專賣店、步行街、批發(fā)市場、海外代購以及電商渠道。百貨業(yè)開始衰敗，渠道客流大幅度下滑，早期依賴百貨的品牌都受到了沖擊，百麗也不例外，尤其在2012年后，其分銷能力下降，銷售急速下滑，而它已很難再進(jìn)駐到新的購物中心去了。
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百麗在鼎盛時期全國門店超過2萬家，2013 年，百麗市值超過了1500 億港元，如今這家公司的市值下降了65%。 從2014 年開始，百麗業(yè)績開始走下坡路。2015 財(cái)年（截至2016年2 月底）百麗雖然同比微增2%， 銷售額達(dá)到407.9億元，但凈利潤下降了38%，為29.3億元。正式私有化之前，百麗曾在2017年5月15日發(fā)布了其在公開市場的最后一份年報(bào)。截至2017年2月28日，營收為417.07億元人民幣，同比上漲2.2%；凈利潤為24.03億元，同比下降18.1%；鞋類業(yè)務(wù)門店數(shù)量再度減少到13062家，門店凈減少數(shù)量約700家。
服裝行業(yè)觀察人士程偉雄指出，百貨業(yè)整體蕭條、品牌同質(zhì)化嚴(yán)重、產(chǎn)品更新迭代緩慢、電商轉(zhuǎn)型乏力等原因讓百麗每況愈下。據(jù)中國百貨商業(yè)協(xié)會調(diào)查，2015 年百貨利潤同比下降了12%；而以往在百貨公司占據(jù)黃金位置的鞋類銷售也已經(jīng)被化妝品、珠寶等品類替代。鞋品類在電商的沖擊下，又在傳統(tǒng)百貨公司遇冷。百麗年報(bào)顯示，截至2016年8月31日，庫存已達(dá)77億元。
包括百麗在內(nèi)的傳統(tǒng)女鞋品牌，一直以來似乎都在耕耘一個“更為大眾的市場”，企圖將20~40歲左右的的女性消費(fèi)者都變?yōu)榭蛻簟Ｈ欢谧非髠�性化的時代，“更為大眾的市場”顯然已被日漸分化，和百麗一樣下坡路的達(dá)芙妮在其財(cái)報(bào)上曾承認(rèn)過這樣的事實(shí)：“由于中國消費(fèi)者現(xiàn)在更多出外旅游而使其見聞及閱歷增加，加上城鎮(zhèn)化進(jìn)程、智能手機(jī)及其他創(chuàng)新科技的滲透率不斷提升，均導(dǎo)致消費(fèi)行為較以往更為快速地轉(zhuǎn)變。”
與此同時，中國鞋業(yè)的競爭也在不斷加劇，2012年來，國內(nèi)從事鞋業(yè)生產(chǎn)的企業(yè)達(dá)到7200多家，其中不僅包括國際品牌，也有各類輕奢和快時尚品牌。在百麗，一項(xiàng)決議的作出和修改往往需通過各大部門溝通和各類會議討論，從圖紙到成品展示的生產(chǎn)流程需要3至6個月。相比之下，ZARA、H&M等快時尚品牌則只需要兩周左右時間。比如，在香奈兒秋冬系列走秀時走紅的一雙拼色中跟鞋，在快時尚品牌及時推出之后，百麗才有所行動。
如此的滯后理由，可能跟百麗“船大難掉頭”有關(guān)，如某家與百麗合作的供應(yīng)商，占到了整個集團(tuán)年內(nèi)采購總額的25.93%。如果像ZARA、H&M等快時尚品牌那樣，臨時調(diào)整訂單量，則意味著雙方都要損失更多的原材料和產(chǎn)能費(fèi)用。此外，說服合作方的溝通成本也非常高。
除了快時尚品牌的壓力，百麗的更多競爭對手則出現(xiàn)在電商平臺上。數(shù)據(jù)顯示，作為相對標(biāo)準(zhǔn)化產(chǎn)品的鞋類產(chǎn)品，已成為中國電商消費(fèi)的主流產(chǎn)品。2012年電商鞋類網(wǎng)購銷售額高達(dá)687億元，這個數(shù)字逐年增加，到了2016年，電商鞋類網(wǎng)購銷售額增加到了1850億元。電商平臺上的鞋類企業(yè)，無論在供應(yīng)鏈反應(yīng)速度、更新頻率、設(shè)計(jì)風(fēng)格等方面，都完勝百麗。一般而言，網(wǎng)上爆款產(chǎn)品從明星街拍到產(chǎn)品銷售只需2~3天的時間。 一位曾在淘寶上開鞋店的店主對記者說，現(xiàn)在淘寶上賣爆款鞋的翻新速度很快，不管銷售量大小，都是7天輪流上架、下架。有些商家為了能排在淘寶搜索的前列，甚至每天都會花上萬元左右的排名費(fèi)用。
在諸多難題面前，百麗并非沒有意識到改革的重要性，但作為一個垂直行業(yè)的“巨無霸”企業(yè)，想要改變顯然比較艱難。在無奈中，百麗祭下的第一板斧就是關(guān)店，2016年6~8月，百麗在中國內(nèi)地關(guān)閉了276家門店，截至今年2月，其在全國僅剩13062家門店。此外，開始電商轉(zhuǎn)型，早在2009年，百麗就先后成立了淘秀網(wǎng)和優(yōu)購網(wǎng)上鞋城；之后，百麗國際將兩者合并，并更名為優(yōu)購時尚商城。期間，優(yōu)購網(wǎng)經(jīng)歷了重大人員變動，優(yōu)購網(wǎng)原CMO徐雷、高級副總裁謝云立和COO張小軍先后離職，這在很大程度上給百麗電商的發(fā)展蒙上陰影。電商分析師李成東認(rèn)為，優(yōu)購網(wǎng)團(tuán)隊(duì)的多次更改，給百麗電商的業(yè)務(wù)造成了嚴(yán)重影響，不同的團(tuán)隊(duì)有不同的管理方式，頻繁變化會讓電商業(yè)務(wù)無法很好地對接和聚焦。
百麗低估了內(nèi)耗給企業(yè)帶來的嚴(yán)重影響，在2013~2016年電商平臺的黃金窗口期，錯過了在天貓、京東等大型平臺迅速拓展生意的最佳時段。優(yōu)購網(wǎng)最終淪為清庫存的打折平臺，比如目前優(yōu)購網(wǎng)首頁上仍然可以看見“六周年店慶818一起6，全品類一降到底，狂撒一億慶生禮”這樣的廣告語，管理之混亂可見一斑。百麗財(cái)報(bào)顯示，其電商業(yè)務(wù)銷售占比低于4%。
李成東表示，百麗電商轉(zhuǎn)型失敗，很大原因也在于它的價格策略，百麗線下的體量非常大，也很依賴于線下門店。而做電商業(yè)務(wù)很直接的問題是價格，線上的價格肯定不能比線下高，一旦線上賣得不好，渠道矛盾很可能讓百麗減少或者放棄對線上的投入，從而保留和保護(hù)實(shí)體店，這樣電商轉(zhuǎn)型就被犧牲掉了。
對于最終選擇私有化，CEO 盛百椒曾表示，這也許是公司目前最好的出路：“作為上市公司，每個季度需要披露運(yùn)營數(shù)據(jù)，這使得管理層不得不追逐一些短期的盈利目標(biāo)，而私有化則可以為公司的轉(zhuǎn)型提供更大的空間。”盛百椒認(rèn)為自己今年已滿65 歲，“在能力及價值觀上難以再為公司帶來大貢獻(xiàn)，如果私有化能夠成功，自己也只會再工作兩到三年，幫助公司度過轉(zhuǎn)型期。”
對此，冷蕓認(rèn)為，百麗私有化是在市場被迫轉(zhuǎn)型期間的主動選擇。不過，她對百麗的未來仍持樂觀態(tài)度，“很多看衰百麗的媒體忽略了一個細(xì)節(jié)，那就是高瓴與鼎輝都曾是百麗的長期股東。為什么作為基金愿意繼續(xù)持有百麗股權(quán)，那就證明了他們依然看好百麗的未來。”
冷蕓表示，“百麗需要擺脫的困境是產(chǎn)品和思維的變化：產(chǎn)品線方面，如何讓百麗重回美麗？ 現(xiàn)在人們對美的定義，已不是十多年前的定義。百麗的問題是忽略了消費(fèi)者是個動態(tài)的人群。比如，十年前買百麗的是二十幾歲的女孩，現(xiàn)在她們已為人之母。這就需要百麗做出選擇：要么百麗就不斷跟著新的二十幾歲的年輕女性走，當(dāng)然這也需要不斷洞察新時代女性的消費(fèi)品味變化；要么就和你的原有消費(fèi)群體一起成長，讓她們愿意長期跟隨你。百麗目前的問題是，年輕的新客戶沒有抓到，老客戶也丟了。在管理方面，如何讓團(tuán)隊(duì)年輕化，從傳統(tǒng)思維轉(zhuǎn)向于互聯(lián)網(wǎng)及智能時代的思維，也是需要百麗認(rèn)真思考的方面。”
中國品牌研究院研究員朱丹蓬也指出，百麗在高瓴資本集團(tuán)、鼎暉投資完全控股、私有化之后，戰(zhàn)略會更加清晰、更加明確。私有化以后不會有雜音去影響整體戰(zhàn)略的推進(jìn)。因此，無論生產(chǎn)還是營銷，百麗應(yīng)該會去走一些比較高端，或者說比較小眾的產(chǎn)品。小眾化代表著百麗國際需要對旗下品牌精細(xì)化運(yùn)作，使品牌整體定位更加清晰。