2017年7月27日，百麗官方網(wǎng)站發(fā)布公告，宣布私有化建議生效并正式退市，“一代鞋王”終場落幕。此次私有化之后，高瓴資本將成為百麗的新任大股東，持有57.6%的股份；鼎暉投資持有11.9%；剩余的30.5%由包括于武、盛放等人在內(nèi)參與建議的百麗管理層共同持有。公司創(chuàng)始人、董事長鄧耀和CEO盛百椒均不參與私有化要約收購，而是選擇出售所持有的占比25.74%的股份，待私有化完成后，兩人將套現(xiàn)百億離場。

從市值上看，這是港股歷史上最大的一次私有化交易，百麗估值為531.35億港元。在百麗最為輝煌的2013年，市值曾一度超過1500億港元，是中國最大的鞋履零售商，擁有近兩萬家門店。百麗旗下品牌包括百麗、思加圖、真美詩、他她、天美意、森達、百思圖、妙麗等，此外，還拿到了Bata、Clarks等國際品牌在華代理權。另外，它還是阿迪達斯、匡威、彪馬等7個國際運動品牌的中國經(jīng)銷商。

退市以及估值大幅縮水的背后，是百麗業(yè)績的不斷疲軟。從2015財年開始，百麗迎來上市以來的首次業(yè)績下滑——凈利潤跌至29.34億元，跌幅達38.4%；2016財年，凈利潤再度下跌18.1%至24.03億元，該財年，百麗凈減少700家門店，差不多平均1天就要關2家店，這和此前平均不到2天開1家的情況形成鮮明對比。

盛百椒此前多次表示，面對頹勢百麗轉型受困，主要是由于上市地位限制和人才缺乏，造成“船大難掉頭”。那么，百麗在早期是靠怎樣的商業(yè)模式贏得“一代鞋王”的美譽？從制造商到全產(chǎn)業(yè)鏈一體化的品牌商，百麗如何成功過渡？為什么這種商業(yè)模式到如今行不通了？正式私有化之后百麗的未來將會怎樣？本期商業(yè)案例將予以分析解讀。

趕上行業(yè)高速發(fā)展的時間窗

百麗的成功應首先歸功于創(chuàng)始人鄧耀的商業(yè)敏感度。在1974至1976年間，鄧耀在香港制鞋業(yè)內(nèi)已經(jīng)小有成就。1979年后，中國進入改革開放初期，鄧耀在香港創(chuàng)立Belle（百麗）品牌，Belle在法語中意為“美人”。通過到內(nèi)地進行考察研究，他開始用“香港設計—內(nèi)地生產(chǎn)—香港銷售”的模式與內(nèi)地工廠開展代工業(yè)務，即百麗的設計在香港進行，內(nèi)地工廠負責加工，最終在香港銷售。

這樣的商業(yè)模式為百麗獲取了更多在香港市場競爭的成本優(yōu)勢。品牌營銷專家路勝貞告訴《中國經(jīng)營報》記者，這與當時的生產(chǎn)成本相關，在上世紀70年代末、80年代初，香港一個工人的月勞動成本（薪資）在1000~2000元人民幣左右，而內(nèi)地的勞動成本則在15~40元左右。而且由于剛剛改革開放，內(nèi)地鼓勵企業(yè)創(chuàng)收外匯，進行外貿(mào)出口，鄧耀正是利用了內(nèi)地企業(yè)的廉價勞動力，為百麗賺取接近10倍的利潤。

“香港當時在設計上擁有優(yōu)勢，能夠模仿歐洲具有時尚元素的細高鞋跟、尖頭、圓頭、不規(guī)則鞋頭等鞋款樣式。而此時，內(nèi)地女鞋并沒有時尚化，女鞋還以粗跟丁字搭扣，橫向搭扣為主，男鞋以一腳蹬豬皮鞋為主，同時，消費者購買力也極低，內(nèi)地也沒有放開港資鞋類的銷售，鞋類商品在當時還無法在內(nèi)地形成市場，所以只能在香港市場銷售。”路勝貞表示。

隨后鄧耀逐漸發(fā)現(xiàn)，在內(nèi)地代工生產(chǎn)的商業(yè)模式已不能適應香港快速變化的鞋款潮流。于是，在1978年，他決定到深圳嘗試自建廠房，將從設計到出貨的時間（產(chǎn)品開發(fā)期）縮短到3個月。路勝貞表示，鞋的產(chǎn)品開發(fā)期是對市場需求的預估：鞋樣的設計、備料生產(chǎn)、定型到上架銷售等一連串的過程，一般女鞋（主要是皮鞋）的時間大約需要6個月甚至更長時間。百麗在深圳自建廠房生產(chǎn)可以更快地應對香港市場的需求，而此前依靠代工生產(chǎn)則不能排除生產(chǎn)排期等主客觀干擾因素。