今年9月，全球最大的食品與飲料集團雀巢公司宣布收購總部位于奧克蘭的“藍瓶咖啡”（Blue Bottle Coffee）。盡管收購金額沒有正式對外披露，但據(jù)信雀巢公司花費了5億美元獲得后者的控股權(quán)。
而讓人津津樂道的是，這家被重金買下控股權(quán)的“藍瓶咖啡”公司，事實上僅在40個城市開設(shè)店鋪，但每一家均以咖啡品質(zhì)的無比精湛和匠藝而著稱，有“咖啡界的喬布斯”之美譽。
財大氣粗的巨型集團公司收購小眾、高端、極具個性的酷品牌，并不局限于咖啡一個行業(yè)——
今年早些時候，沃爾瑪全現(xiàn)金收購男裝電商網(wǎng)站Bonobos（3.1億美元）和女裝電商Modcloth（8000萬美元）；聯(lián)合利華集團收購以千禧一代為目標消費群的男性護理品按月訂購服務(wù)商 Dollar Shave Club（10億美元）；此外，還有不少精品酒店被大型連鎖集團悄悄囊括至旗下；以及今年夏天日本“札幌啤酒”兼并了總部位于舊金山的美國百年精釀啤酒生產(chǎn)商Anchor Brewing公司（8500萬美元）……
歷來，跨國巨型公司在諸多領(lǐng)域長袖善舞的能力無人質(zhì)疑：他們管理著復(fù)雜的供應(yīng)鏈、具有購買大宗商品無可比擬的議價能力、將新產(chǎn)品迅速鋪設(shè)渠道而觸及最廣泛的消費者……不一而足。但是，依然有一些事情這些巨頭公司似乎并不擅長——其中之一便是：BEING COOL!
而消費者是喜歡BEING COOL的。“你知道，大型酒店在吸引高端住客時最難打倒的一個‘敵人’是什么嗎？——它就是‘索然無味’，”酒店業(yè)資深人士、同時也是SLH連鎖酒店首席執(zhí)行官的Filip Boyen道出該行業(yè)的一個秘密。
“如今的旅行者對大品牌豪華酒店的標準而可預(yù)測的服務(wù)稍稍感到有些無聊了，他們尋求的是一種更個性化、獨特的、小眾風格的奢華，”他說。“另外，還需要一種‘與目的地和當?shù)厣罘绞街g美妙的連結(jié)’，也就是要有一定的 Local感……”
這種先天的短板正解釋了近年來興起的跨國大品牌不惜斥巨資而 “搶購”一系列小而美、時髦（Hip）的、具有高階感的品牌，來補給這些收購者內(nèi)心承認無法自主打造的年輕時尚感（Street Cred）。
在美妝行業(yè)亦是如此。當2016年雅詩蘭黛公司以14.5億美元收購Too Faced化妝品牌——從而著寫了該公司70年歷史上金額最高的一次并購記錄——時，公司總裁John Demsey用“這是一個代際之役（This is a Generational Play）”來一言以蔽之。
Too Faced美妝展示出的品牌性格中有一份異想天開、同時又是嬌柔的，偶爾甚至是戲虐的感覺，而這正是能和“Z世代”消費群產(chǎn)生共鳴的品性。“此次并購使得我們更緊密地與Z世代和千禧一代消費者產(chǎn)生連結(jié)，” Demsey總裁表示，“因為Too Faced品牌85%的消費者就在上述代際人群中。”
事實上，跨國大公司即便從無到有打造一個新的高階品牌——從財務(wù)上而言——是“不差錢”的。
這也是為什么星巴克年前宣布將大舉進軍高端咖啡吧——作為Starbucks Reserve品牌的一個產(chǎn)品——先從存量店鋪中開設(shè)、直到完成數(shù)百家獨立高端咖啡吧建立的計劃。
然而，有錢自主建立新品牌是一回事，如何將花錢買來的小眾、高階品牌運作好，則是另一回與錢無關(guān)的事。
專事產(chǎn)業(yè)調(diào)研與采購資訊的IBISWorld顧問公司分析師Taylor Palmer指出，大多數(shù)消費者對于巨型跨國公司是否能讓產(chǎn)品保持匠藝是持懷疑態(tài)度的。“因此，當大公司與極具個性的酷品牌之間建立緊密紐帶時——無論是由其自己建立、還是通過收購（前者情況更糟）——往往并沒有什么好的結(jié)果，”Palmer認為。
也正因此，許多大型公司買家即使收購了小眾品牌之后，依然選擇“與之保持距離”，至少在表面上是這樣。
“這樣有利于被收購品牌的獨立形象免遭侵蝕，”南加州大學馬歇爾商學院營銷學教授Deborah MacInnis亦給出了相似錦囊。“若和母公司品牌太過‘密切相關(guān)’而導(dǎo)致失去精品特色和魅力個性是得不償失的。”
而另一位學者、來自密歇根州立大學的副教授Phil Howard更是通過其調(diào)研揭示了食品行業(yè)的一個鮮為人知的事實——
如今的有機食品生產(chǎn)商和渠道商背后已有跨國巨頭公司的身影。“全美有機食品的年銷量已超過30億美元，而像通用磨坊、可口可樂、Perdue（美國第四大肉類生產(chǎn)商）、凱洛格等大公司早就在該領(lǐng)域進行布局，但他們會花很大的功夫隱匿其與小眾有機食品商之間的紐帶——即便后者業(yè)已被大公司收購，” Howard向《華盛頓郵報》披露起研究時這樣表示，“因為購買有機食品的消費者往往就是在尋找傳統(tǒng)食品的替代物，他們對大公司心存疑慮。”
在行業(yè)分析人士看來，大型公司并不介意在小眾品牌上花大價錢收購或另有其他原因。
前文我們提到大公司在很多領(lǐng)域有其擅長，這使其在渠道資源、銷售半徑、原材料議價能力等諸多方面幫助被收購的品牌獲得迅速提升，與此同時又通過后者保有原先的獨立形象、從而維持住高端售價體系。
就以藍瓶咖啡為例，IBISWorld顧問公司分析師Palmer說道，“人們視之為具有精湛品質(zhì)的咖啡，會繼續(xù)為其5美元一杯的咖啡埋單；但借助雀巢集團整體的規(guī)模和議價能力，我相信，藍瓶公司從咖啡豆到咖啡杯所付出的成本一定會低于之前，這就意味著利潤空間的增長。”
而在聯(lián)合利華以10億美元令人垂涎的價格收購 Dollar Shave Club的背后，是前者作為一家曾經(jīng)高度倚賴電視廣告投放、依托大型零售（中間）商渠道資源的傳統(tǒng)消費品公司向“直面消費者”轉(zhuǎn)型的絕決之心。
Venrock投資公司合伙人David Packman指出，“Dollar Shave Club擅長在移動互聯(lián)網(wǎng)和社交媒體上觸達與影響消費者，并且在‘去中間商’的商業(yè)模式上取得很大成功……這樣的專長正是傳統(tǒng)消費品公司在轉(zhuǎn)型中亟需學習的。從這個意義上而言，聯(lián)合利華的收購之舉并非一項艱難的決策。”