高瓴資本創(chuàng)始人張磊在百麗中高層戰(zhàn)略會(huì)議上的發(fā)言，為百麗的未來勾畫了一副藍(lán)圖。

《商業(yè)觀察家》也嘗試分析百麗的未來形態(tài)和將可能產(chǎn)生的價(jià)值。

上世紀(jì)90年代進(jìn)入中國大陸市場時(shí)，百麗所面對(duì)的大陸競爭對(duì)手實(shí)際“很弱”。

一些鞋品零售商曾對(duì)《商業(yè)觀察家》稱，百麗進(jìn)入大陸時(shí)，要領(lǐng)先中國大陸競爭對(duì)手10年。

這10年優(yōu)勢包含，百麗股東在制鞋業(yè)積累的經(jīng)營基礎(chǔ)與優(yōu)勢。“脫胎于”香港，對(duì)全球時(shí)尚潮流領(lǐng)悟的“先人一步”。進(jìn)入中國大陸市場時(shí)機(jī)良好，90年代初期，在中國大陸市場，那一段時(shí)間出現(xiàn)的服飾品牌都賣得很好。

除了這些，百麗能迅速布局中國大陸市場，形成覆蓋密度。一大關(guān)鍵因素是，百麗對(duì)資本市場的良好“理解”，以及對(duì)資本運(yùn)作的領(lǐng)先操作。這是當(dāng)時(shí)中國大陸競爭對(duì)手所完全不具備的。

這些優(yōu)勢的集合，進(jìn)而讓百麗在中國大陸市場整合創(chuàng)造出一大競爭門檻價(jià)值――對(duì)百貨零售渠道的“相對(duì)壟斷”。這實(shí)際也讓百麗過去多年獲得了非常豐厚的利潤回報(bào)。

簡單來說，過去，消費(fèi)者選購女鞋，若不想購買批發(fā)市場走的貨，希望獲得更時(shí)尚、更有品質(zhì)的鞋品，那么只能去百貨商場。但在百貨商場，百麗通過多品牌時(shí)尚鞋品渠道戰(zhàn)略，形成了對(duì)百貨零售渠道的“相對(duì)壟斷”，在一家商場內(nèi)，許多消費(fèi)者只能“穿梭于”百麗、思加圖、天美意、tata等百麗旗下品牌。而不管消費(fèi)者對(duì)商品的滿意程度如何，在單一的“物理空間”內(nèi)，消費(fèi)者的選擇其實(shí)不多，進(jìn)而可能不得不支付更高的價(jià)格。

這些多支付的“渠道價(jià)格”，一部分成為百麗的利潤，另一部分則持續(xù)拉高競爭門檻，比如可以支付更高商場租金、扣點(diǎn)總額。

由此，在過去很長一段時(shí)間，《商業(yè)觀察家》都曾聽到許多鞋品零售商抱怨，難以鋪貨商場。

這一套模式、業(yè)務(wù)流程，百麗過去經(jīng)營得非常成功。問題的出現(xiàn)，則主要是在新的零售渠道出現(xiàn)后。

具體來講，就是電商的出現(xiàn)，其削弱了百麗的渠道掌控能力。

電商在百貨零售市場搶走了一大塊市場份額（一些數(shù)據(jù)顯示服飾品類的線上銷售額占比、線上滲透率都超過3成。）進(jìn)而，百貨商場的客流下降直接導(dǎo)致百麗的同店銷售下降。

這種情況下，百麗應(yīng)該發(fā)展線上市場嗎？

百麗發(fā)展線上市場會(huì)面臨兩個(gè)問題。一是，引流到線上，顧客對(duì)實(shí)體店的重復(fù)光顧會(huì)大幅減少，所謂的忠誠度難以維系。二是，顧客到線上后，有很多機(jī)會(huì)去對(duì)比更“便宜”的時(shí)尚鞋品，消費(fèi)者的選擇相比過去大幅增加，因此，最后的結(jié)果可能是，引流到線上的顧客，或許根本沒有多少忠誠度可言，很多可能會(huì)“流失”。

這對(duì)于百麗而言，基于線下渠道的業(yè)務(wù)模型，再做線上渠道是非常難的。但線上市場的壯大又不可避免影響到百麗的線下業(yè)務(wù)。

因商場客流下降，百麗面臨同店下滑的局面。同店下滑又可能意味著對(duì)線下渠道掌控力的削弱。比如，商場的客流下降，鞋品面積的租金、扣點(diǎn)總額回報(bào)沒有了“彈性”等，會(huì)否迫使商場進(jìn)行改革？現(xiàn)在，已經(jīng)有越來越多的日韓等時(shí)尚鞋品被引入了線下渠道。

不過當(dāng)下，還沒有必要擔(dān)心百麗線下渠道“失控”。

《商業(yè)觀察家》采訪了一些百貨零售商，他們依然認(rèn)為與百麗的合作是非常好的，百麗的線下渠道覆蓋面也是最廣的，銷量基礎(chǔ)是最大的。是非常重要的合作伙伴。

在商品層面，得益于對(duì)過去百貨零售渠道的“相對(duì)壟斷”，也可能意味著，在商品研發(fā)層面不用“太努力”，就可以創(chuàng)造可觀的銷售額。

所以當(dāng)下，會(huì)有越來越多女性消費(fèi)者聲稱百麗的鞋品越來越“土”、零售價(jià)過高。

2017年7月，百麗國際私有化建議正式生效，此次私有化之后，高瓴資本持有其57.6%的股份，成為百麗的新任控股股東。

高瓴資本創(chuàng)始人張磊近期則在百麗中高層戰(zhàn)略會(huì)議上，描繪了百里未來發(fā)展藍(lán)圖。

《商業(yè)觀察家》注意到三點(diǎn)內(nèi)容，一是，張磊提到了，百麗的20000多家直營門店，每日進(jìn)店人數(shù)有600多萬，按照互聯(lián)網(wǎng)概念，那就是600萬的DAU(日活躍用戶)。

二是，張磊稱，其對(duì)零售大格局的理解是“零售即服務(wù)，內(nèi)容即商品，所見即所得。”他重點(diǎn)強(qiáng)調(diào)了“所得”。

三是，要幫百麗打造成一家零售基礎(chǔ)服務(wù)提供商。

結(jié)合百麗目前所處情況。對(duì)于第一點(diǎn)，高瓴資本投資百麗，看起來，主要業(yè)務(wù)設(shè)想的一塊，仍可能基于“流量生意”。

線上流量成本高企，導(dǎo)致線上企業(yè)需要發(fā)力線下以獲取新的流量資源、成長空間。進(jìn)而在當(dāng)下，催生了“新零售”，及眾多新商業(yè)模式。

百麗的600多萬進(jìn)店人數(shù)只是“流量”資源的一部分，因?yàn)檫�需要考慮進(jìn)店率，即從門店經(jīng)過的顧客有多少人最終進(jìn)店了。因此，若要計(jì)算一個(gè)“大流量”數(shù)據(jù)（加上經(jīng)過門店，但沒進(jìn)入門店的人群。），這個(gè)數(shù)字可能要翻10倍，及以上。這方面，百麗的門店都是直營，可控性好，未來要提升“流量”轉(zhuǎn)化率，其執(zhí)行力、標(biāo)準(zhǔn)化會(huì)相對(duì)有保證。

百麗的另一大“流量”價(jià)值則是，擁有數(shù)千萬會(huì)員，這意味著可以進(jìn)行深度客戶關(guān)系管理，而深度客戶關(guān)系管理是提高轉(zhuǎn)化率的一大前提。

百麗的中高檔市場定位則是“客單價(jià)控制”。如果是一個(gè)低客單價(jià)業(yè)務(wù)，想要提升客單價(jià)是很難的。但百麗的客單價(jià)很高，因此，百麗的“客單價(jià)控制能力”未來若與一些高頻次業(yè)務(wù)結(jié)合，就有機(jī)會(huì)形成更好的“入口”。

那么，會(huì)如何“轉(zhuǎn)化”這些客群，及流量？

《商業(yè)觀察家》認(rèn)為，百麗未來或會(huì)有新的業(yè)務(wù)注入。比如，打造更完整的生活方式，通過塑造生活方式，建立更好的品牌忠誠度，進(jìn)而不用過分擔(dān)心將客群引流至線上后，出現(xiàn)的“流失”問題。

具體來看，可能會(huì)圍繞現(xiàn)有用戶，尤其是女性用戶引入一些高頻業(yè)務(wù)，或者，通過滿足不同時(shí)期需求，整體打造高頻特征。

百麗早前已經(jīng)開始擴(kuò)品類，比如開始做女裝。但這仍可能只是一部分，未來，可能會(huì)有更多跨界產(chǎn)品被引入，進(jìn)而對(duì)現(xiàn)有流量基礎(chǔ)進(jìn)行轉(zhuǎn)化，形成閉環(huán)。

《商業(yè)觀察家》認(rèn)為，一方面，百麗未來可能會(huì)在上游打造、整合一個(gè)供應(yīng)鏈平臺(tái)。另一方面，百麗未來可能會(huì)與更多跨領(lǐng)域合作伙伴建立“戰(zhàn)略關(guān)系”。

對(duì)于張磊提到讓百麗成為零售基礎(chǔ)服務(wù)商。

《商業(yè)觀察家》認(rèn)為，零售的“基礎(chǔ)”無非是供應(yīng)鏈、數(shù)據(jù)、門店（服務(wù)）、物流、交易支付等。所以，零售基礎(chǔ)服務(wù)商的意思可能是將百麗現(xiàn)有零售資源開放做平臺(tái)。

供應(yīng)鏈可以開放，可以整合引入合作伙伴。

數(shù)據(jù)則可能有兩層含義，首先要增強(qiáng)自身的數(shù)據(jù)獲取、分析能力。其次，將自身數(shù)據(jù)與合作伙伴共享、比對(duì)，從而實(shí)現(xiàn)更好的顧客觸達(dá)、商品服務(wù)與“淺庫存”。

《商業(yè)觀察家》專欄作者霧江島主稱，在數(shù)據(jù)層面，當(dāng)下，百麗的線下店信息回饋路線和周期相對(duì)較長，店與店、區(qū)域之間信息流通環(huán)節(jié)相對(duì)較多，數(shù)據(jù)清晰度相對(duì)較差。因此，對(duì)顧客群體無法更好區(qū)分和有效分類管理。

張磊還重點(diǎn)強(qiáng)調(diào)了零售的“所見即所得”。

張磊稱，零售即服務(wù)，內(nèi)容即商品，所見即所得。百麗的能力和基因，就是提供線上線下一體化解決方案，把這個(gè)“所得”以優(yōu)秀的質(zhì)量、良好的體驗(yàn)提供給消費(fèi)者。

這看起來，像是要計(jì)劃創(chuàng)造出一個(gè)新的零售模式，“改造”人貨關(guān)系，對(duì)當(dāng)下單純意義實(shí)體店、電商的人貨關(guān)系進(jìn)行“優(yōu)化”。以提供更快、更便捷，對(duì)消費(fèi)者而言更便利的商品服務(wù)。

但這可能不是百麗一家能夠?qū)崿F(xiàn)的，如果能實(shí)現(xiàn)，百麗原有股東、管理團(tuán)隊(duì)就做了。因此，百麗未來可能會(huì)有持續(xù)整合，或會(huì)有新的經(jīng)營主體，比如線上主體“引入”。

霧江島主稱，線上線下一體化是對(duì)的，但不能是線上、線下一個(gè)簡單的串聯(lián)、對(duì)接。而是重組線上線下資產(chǎn)和對(duì)于這些資產(chǎn)的排列組合運(yùn)用新方法。

“網(wǎng)上購物方式有些已經(jīng)實(shí)現(xiàn)‘所得’超越‘所見’。即看到的沒有拿到的好，消費(fèi)者的心理預(yù)期比實(shí)際拿到商品時(shí)低一些，這樣才會(huì)有實(shí)惠感。‘所見即所得’，如果僅是現(xiàn)場所見即現(xiàn)場所得，那消費(fèi)者把商品拿回家后只會(huì)逐步體驗(yàn)降低。因此，線上線下一體化要能實(shí)現(xiàn)，達(dá)到符合與超越‘所見’的‘所得’。比如，原來消費(fèi)者去百麗買鞋，能得到什么服務(wù)？微笑的店員、熱心周到不厭其煩幫你拿鞋試穿。那線上線下一體化后，門店又應(yīng)該怎樣服務(wù)顧客？APP（微信小程序）要先逛，評(píng)論團(tuán)粉絲團(tuán)要先聊。消費(fèi)者心儀的產(chǎn)品，不想現(xiàn)場體驗(yàn)的網(wǎng)上直接下單。要體驗(yàn)的，下次路過店里就去試穿。由于知道消費(fèi)者是誰，知道尺碼。因此，試穿要一次到位，最后，消費(fèi)者直接將商品拿走，支付寶（微信）自動(dòng)結(jié)算，微信溝通客服。”