1992年4月28日宗慶后從上城區(qū)委手中接過(guò)10萬(wàn)元獎(jiǎng)金時(shí)哭了(重獎(jiǎng)經(jīng)濟(jì)開拓者)
2014年后：“跨界”之傷
然而，2014年是娃哈哈業(yè)績(jī)最差的一年，整體銷售額下降7%，對(duì)于娃哈哈而言，7%就意味著56億的損失，而2015年下滑10%。
2002年娃哈哈多元化經(jīng)營(yíng)元年，進(jìn)軍童裝市場(chǎng)時(shí)，宗慶后揚(yáng)言：“娃哈哈童裝三個(gè)月內(nèi)組建2000家加盟連鎖店，年銷售額突破十億元。”十年后，娃哈哈童裝公開銷售額只有兩億元。
2010年，愛(ài)迪生奶粉最初進(jìn)入中國(guó)市場(chǎng)的時(shí)候，宗慶后為其確定的目標(biāo)是，要在創(chuàng)立兩年時(shí)間內(nèi)達(dá)到十萬(wàn)噸的銷量、100億~200億元的銷售額。如今，這款原裝進(jìn)口奶粉離目標(biāo)還有很長(zhǎng)的距離。
2012年宗慶后同樣高調(diào)宣稱：娃哈哈要投資運(yùn)營(yíng)國(guó)際精品商場(chǎng)、兒童專用商場(chǎng)及集吃喝玩樂(lè)為一體的城市商業(yè)綜合體。然而，商業(yè)項(xiàng)目失敗的論調(diào)鬧得滿城風(fēng)雨，逼到宗慶后發(fā)飆。
2013年，在整個(gè)白酒行業(yè)陷入深度調(diào)整期之際，娃哈哈宣布先期擬投資150億元進(jìn)入正處寒冬期的白酒業(yè)，并宣稱在三到五年內(nèi)上市。但是僅半年時(shí)間，其先鋒產(chǎn)品領(lǐng)醬國(guó)酒即傳出靠?jī)?nèi)部攤派沖量的風(fēng)波。
吳曉波的《大敗局》一文中寫到，任何企業(yè)做大了都會(huì)往多元化和專業(yè)化發(fā)展。中國(guó)過(guò)去十幾年的經(jīng)濟(jì)發(fā)展是市場(chǎng)空白多，有了資本，投到哪都能占那么一塊發(fā)展起來(lái)，因此就出現(xiàn)很多搞多元化經(jīng)營(yíng)的企業(yè)，產(chǎn)生跟風(fēng)效應(yīng)，而這并不是企業(yè)能夠成功的路子，因?yàn)槭袌?chǎng)競(jìng)爭(zhēng)一定是專業(yè)化競(jìng)爭(zhēng)。
曾擔(dān)任宗慶后四年貼身營(yíng)銷秘書羅建幸也說(shuō)，娃哈哈業(yè)績(jī)持續(xù)下滑的原因有偶然更有必然，如果沒(méi)有多元化經(jīng)營(yíng)分散了宗慶后及管理層的時(shí)間和精力，近年娃哈哈的飲料主業(yè)肯定會(huì)做得更好。
北京大學(xué)物業(yè)管理高級(jí)研修班事后總結(jié)娃哈哈的失利原因主要有三點(diǎn)。
一是渠道依賴，不符跨行業(yè)的特殊性。娃哈哈在食品飲料業(yè)的確是老大，但宗慶后后期也反思，除了資金，娃哈哈在新行業(yè)品牌、渠道、人才等優(yōu)勢(shì)都將歸零。
以童裝為例，娃哈哈雖然是做兒童飲料起家，但童裝已經(jīng)屬于嬰幼市場(chǎng)，與飲料行業(yè)有著截然不同的屬性。嬰幼行業(yè)具有高度的品牌依賴性，娃哈哈在這一行業(yè)只能勉強(qiáng)算做二線品牌。同時(shí)，生產(chǎn)模式又遭質(zhì)疑。娃哈哈童裝采用的是OEM生產(chǎn)制，與加工廠之間屬于合作關(guān)系，不直接參與管理。再則產(chǎn)品設(shè)計(jì)、生產(chǎn)和銷售在娃哈哈童裝流程上是脫節(jié)的，產(chǎn)品設(shè)計(jì)、生產(chǎn)計(jì)劃滯后，也會(huì)反向壓縮加工廠合理的生產(chǎn)時(shí)間。這一切都使得娃哈哈童裝的質(zhì)量無(wú)法保障，而質(zhì)量正是童裝成敗的重要因素。
二是只看利潤(rùn)，無(wú)視競(jìng)爭(zhēng)實(shí)力 。娃哈哈在多元化發(fā)展的選擇中，過(guò)分看重行業(yè)的利潤(rùn)，而忽視了新行業(yè)的競(jìng)爭(zhēng)要素和行情變化，投資白酒行業(yè)失利就是這一問(wèn)題的典型表現(xiàn)。
首先，無(wú)視市場(chǎng)行情。娃哈哈選擇進(jìn)攻白酒產(chǎn)業(yè)時(shí)，產(chǎn)業(yè)正處遏制“三公”消費(fèi)的政策時(shí)期，這一政策導(dǎo)致股市上白酒版塊一片慘綠，而這時(shí)娃哈哈意圖“抄底”，難免深陷泥潭。
其次，無(wú)視競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手。白酒雖然暴利，但卻是高度成熟的行業(yè)，茅臺(tái)(600519,股吧)、五糧液(000858,股吧)、瀘州老窖(000568,股吧)等品牌已經(jīng)形成品牌巨頭林立，各方割據(jù)的局面。而飲料業(yè)的巨頭初出茅廬到了白酒業(yè)，就意圖打造“老百姓(603883,股吧)喝得起的國(guó)酒”，事實(shí)上，老百姓心目中的國(guó)酒只有茅臺(tái)，如果源自茅臺(tái)鎮(zhèn)的酒都能成為國(guó)酒，茅臺(tái)鎮(zhèn)早就國(guó)酒林立了。而領(lǐng)醬國(guó)酒只能是成為不入流的茅臺(tái)跟風(fēng)者，無(wú)疑沒(méi)有市場(chǎng)。
三是“獨(dú)裁專政”，團(tuán)隊(duì)發(fā)揮受限。跨界多元化能否成功，取決于必須超越主要競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的資源配置，取決于有專業(yè)化的操作團(tuán)隊(duì)，以符合行業(yè)規(guī)律來(lái)進(jìn)行企業(yè)管理或者改造原來(lái)的企業(yè)管理。
娃哈哈的團(tuán)隊(duì)經(jīng)營(yíng)不足，看似是跨界初期團(tuán)隊(duì)對(duì)新行業(yè)不熟悉，而其本質(zhì)則是企業(yè)管理和文化的問(wèn)題。
據(jù)了解，在娃哈哈宗慶后一直采取“事無(wú)巨細(xì)大權(quán)獨(dú)攬”的集權(quán)模式。羅建幸就指出宗慶后這種一貫親力親為的性格導(dǎo)致娃哈哈缺乏人才優(yōu)勢(shì)。“娃哈哈公司沒(méi)有戰(zhàn)略部，沒(méi)有副總經(jīng)理等崗位的設(shè)置，所有的公司決定都是由宗慶后一個(gè)人拍板，他也不相信咨詢公司，僅僅靠對(duì)其言聽計(jì)從的部長(zhǎng)和經(jīng)理。沒(méi)有人敢提建議，也沒(méi)人敢頂撞宗慶后，連他的女兒宗馥莉也不行。”
跨界發(fā)展，招聘外來(lái)人才是快速?gòu)浹a(bǔ)原有團(tuán)隊(duì)經(jīng)營(yíng)不足的有效方式，但是娃哈哈的管理基因成為人才順利融入的屏障。
2017年：做強(qiáng)中國(guó)品牌
雙匯多年來(lái)專注主業(yè)，以“農(nóng)”為核心，圍繞肉制品主業(yè)，布局全球產(chǎn)業(yè)鏈，成為世界動(dòng)物蛋白老大，在飼料業(yè)、養(yǎng)殖業(yè)的投資布局，讓雙匯能夠在行業(yè)下行時(shí)期，也保障企業(yè)穩(wěn)定增長(zhǎng);雀巢通過(guò)收購(gòu)徐福記、銀鷺、金絲猴，更快進(jìn)入新市場(chǎng)，順利完成本土布局。
一直以來(lái)，食品行業(yè)流傳一個(gè)說(shuō)法“得源頭者得天下”，無(wú)論是應(yīng)對(duì)食品危機(jī)，還是產(chǎn)業(yè)轉(zhuǎn)移，環(huán)境保護(hù)，圍繞食品飲料主業(yè)，向上游延伸，是目前農(nóng)業(yè)和食品企業(yè)挖掘新增長(zhǎng)動(dòng)力的關(guān)鍵布局。
有業(yè)內(nèi)人士表示，從這種邏輯上來(lái)說(shuō)，娃哈哈要做的不是自建商場(chǎng)，而是參股(并購(gòu))1號(hào)店、京東，或大潤(rùn)發(fā)、永輝、步步高(002251,股吧)等，布局新的渠道優(yōu)勢(shì);不是巨資自建白酒，而是抓緊食品產(chǎn)業(yè)化崛起的機(jī)遇，布局上游產(chǎn)業(yè)鏈。
以前，娃哈哈一直埋頭走路，悶頭掙錢，當(dāng)前面沒(méi)有給自己模仿的標(biāo)桿時(shí)，跨界就盲目了。而如今娃哈哈又要轉(zhuǎn)型做生物科技、傳感器、智能制造、機(jī)器人，那是否能成功，還有待觀望。但這一次好在宗慶后承認(rèn)了隔行如隔山，和一些內(nèi)行一起合作是娃哈哈未來(lái)要做的事。
另外，今年是娃哈哈三十而立之年，作為曾經(jīng)行業(yè)的龍頭企業(yè)，也是時(shí)候該為中國(guó)品牌的升級(jí)和跨越做出新的探索和表率了。
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