原標(biāo)題：診斷娃哈哈的“腸梗阻”

根據(jù)娃哈哈官網(wǎng)顯示，2013年全年集團(tuán)公司完成飲料產(chǎn)量1270萬噸，實(shí)現(xiàn)營業(yè)收入783億元，同比增長23%，實(shí)現(xiàn)利稅139億元，這是娃哈哈的頂峰。

2014年，娃哈哈銷售720億元，這是2012年微降之后的又一次下滑。2014年宗慶后為娃哈哈設(shè)定過年?duì)I業(yè)收入1023億的銷售目標(biāo)。按照過去的增長規(guī)律，宗慶后制定的目標(biāo)是沒什么問題的。

2015年娃哈哈營業(yè)收入677億元，2016年，娃哈哈銷售額529億元。

簡(jiǎn)單地說娃哈哈是跟隨中國經(jīng)濟(jì)大潮、中國飲料消費(fèi)市場(chǎng)的爆發(fā)飆升的品牌，當(dāng)年憑著“喝了娃哈哈，吃飯就是香”的廣告，一舉捧紅了娃哈哈口服液。接下來宗慶后憑著強(qiáng)勢(shì)營銷，利用口服液這個(gè)線索，不斷向渠道注入新品，終于成就娃哈哈龐大的飲料集團(tuán)。

娃哈哈有很多產(chǎn)品，但最著名的除了口服液，還有營養(yǎng)快線、八寶粥、爽歪歪等幾款。娃娃哈已經(jīng)代表了“營養(yǎng)飲料”這個(gè)品類，這是過去娃哈哈飆升的原因，現(xiàn)在卻成了娃哈哈的阻力。隨著經(jīng)濟(jì)的發(fā)展，消費(fèi)者已經(jīng)迅速從擔(dān)心營銷不足轉(zhuǎn)變成擔(dān)心營銷過剩的轉(zhuǎn)化。這就像過去買豬肉都要肥膘，現(xiàn)在肥膘便宜都賣不出去是一個(gè)道理。

營養(yǎng)快線這個(gè)產(chǎn)品從包裝上和其它飲料迥異，幾乎所有的飲料都是透明塑料品，而營養(yǎng)快線是乳白色塑料品，明顯給人一種厚重、高端、值錢、有營養(yǎng)的感覺，這種曾經(jīng)吸引消費(fèi)者的感覺迅速變成了讓消費(fèi)者遠(yuǎn)離的元素，消費(fèi)者就怕長肥。

娃哈哈已經(jīng)過時(shí)，也叫做品牌老化。品牌老化就像歲月這把殺豬刀，殺死了太多的品牌，中國消費(fèi)品廠商的興衰，日本電器的風(fēng)光不再全都拜品牌老化所賜，這是科技不斷進(jìn)化的原因，而飲料則是另一回事。

在經(jīng)歷了2012年業(yè)績(jī)首次下滑尷尬后，2015年受網(wǎng)絡(luò)謠言打擊、營養(yǎng)快線等大單品迅速老化，缺少明星新品接棒等問題困擾，遭遇營收下滑。

宗慶后絕對(duì)是一個(gè)有辦法、有干勁、作風(fēng)強(qiáng)悍的企業(yè)家。現(xiàn)在72歲的宗慶后仍然像過去一樣，奮戰(zhàn)在一線，每年跑經(jīng)銷商，出差200多天。按著宗慶后的說法，被黑、謠言、電商、實(shí)體經(jīng)濟(jì)下滑、稅費(fèi)過重等都是娃哈哈經(jīng)營困難的理由。宗慶后這樣說是對(duì)的，但我不相信他真是這樣想的。我相信大多人都能看出的核心原因——品牌老化，宗慶后怎么會(huì)看不出來？只是，如果他一說實(shí)話，娃哈哈的品牌可就真的加速老化了，所以只能找些客觀理由搪塞。

中國許多品牌都面臨品牌老化的問題。相比之下，我們發(fā)現(xiàn)在同一品類中，國外大品牌老化問題不突出。可口可樂、百事可樂火爆已經(jīng)數(shù)十年，盡管飲料行業(yè)風(fēng)云變化，可口可樂和百事可樂總能守住自己的一片天地。中國餐飲業(yè)很少有長壽公司，隨著社會(huì)風(fēng)潮的變化，餐飲企業(yè)大起大落。麥當(dāng)勞、肯德基始終很穩(wěn)定。

很多人認(rèn)為中餐做不大、做不長久是因?yàn)橐蕾囉趶N師，制作工藝、產(chǎn)品質(zhì)量難以標(biāo)準(zhǔn)化，這是一個(gè)老套的錯(cuò)誤觀點(diǎn)。一個(gè)品牌是否穩(wěn)定主要取決于于它占領(lǐng)的細(xì)分市場(chǎng)是否穩(wěn)定。中餐基于食材和口味細(xì)分，口味經(jīng)常變化，今年流行香辣蟹，過幾年就不見了蹤影，做香辣蟹再出名也會(huì)隨著大潮沉淪。麥當(dāng)勞、肯德基則定位為快餐和兒童，這是非常穩(wěn)定的細(xì)分市場(chǎng)。也有中餐領(lǐng)悟到其中的訣竅，海底撈的火鍋已經(jīng)火了將近20年，主要原因并非火鍋不需要炒菜師傅，而是他們把自己塑造了服務(wù)好而不是味道好，基于服務(wù)的細(xì)分市場(chǎng)顯然比基于口味的細(xì)分市場(chǎng)要穩(wěn)定得多。

娃哈哈市場(chǎng)能力、市場(chǎng)滲透力仍然還是一流，娃哈哈出了任何新品都可以在廣泛的渠道鋪貨，問題出在產(chǎn)品上。娃哈哈為此也做出了不屑的努力，2017年娃哈哈經(jīng)銷商大會(huì)盛大開啟并推出了7大系列18款新品，角逐2017年的飲品市場(chǎng)。此外，用OAO顛覆互聯(lián)網(wǎng)、晶鉆水助力G20峰會(huì)、瞄準(zhǔn)勢(shì)頭加碼自動(dòng)售貨機(jī)、把300億瓶身打上廣告……

但所有的新品都沒有能夠打造一個(gè)可靠的“品類”，娃哈哈還是代表營養(yǎng)，它沒有在營養(yǎng)之外開創(chuàng)一個(gè)品類。簡(jiǎn)單的靠品種疊加占領(lǐng)更多貨架空間的策略已經(jīng)過時(shí)，街頭報(bào)刊亭冰箱的貨架空間非常有限，攤主只能選擇好銷的產(chǎn)品銷售。娃哈哈起家時(shí)飲料品種相對(duì)較少，產(chǎn)品品種就是現(xiàn)實(shí)，它可以占領(lǐng)貨架。而現(xiàn)在飲料市場(chǎng)品種非常多樣化，開創(chuàng)了品類的產(chǎn)品擠占了有限的貨架空間，娃哈哈不可避免地萎縮。

失敗的多元化也是娃哈哈沉沒的一個(gè)主要原因。有人說，宗慶厚是中國機(jī)會(huì)主義企業(yè)家的代表，娃哈哈的多元化道路走得如火如荼：

2003年娃哈哈童裝創(chuàng)立，如今已上市12年，年銷售額不到2億元；

2010年，娃哈哈與荷蘭皇家乳品公司合作推出愛迪生奶粉，高調(diào)進(jìn)軍嬰兒奶粉領(lǐng)域，但幾年過去，愛迪生奶粉的銷售并不理想，如今中國大陸的市場(chǎng)份額還不到1%；

2012年娃哈哈又高調(diào)進(jìn)軍城市商業(yè)綜合體，在杭州設(shè)立首個(gè)試點(diǎn)——娃歐商城，但如今娃歐已關(guān)門大吉；

2013年，娃哈哈斥巨資進(jìn)入白酒業(yè)，推出領(lǐng)醬國酒，僅半年就銷聲匿跡；

也許宗慶后“有錢就是這么任性”，但盲目的多元化分散了資源與精力，也為今天業(yè)績(jī)的大幅下滑埋下了隱患。

食品、飲料、保健品等經(jīng)常會(huì)因?yàn)闋I銷某個(gè)偽科學(xué)點(diǎn)大獲成功，這種方式成了中國企業(yè)崛起、擠占國外大品牌的利器。世界級(jí)的大品牌、大廠在偽科學(xué)營銷方面陷入兩難，跟隨不是一個(gè)大廠的風(fēng)范，不跟隨市場(chǎng)就被不斷的擠壓。我認(rèn)為宗慶后在多元化方面是機(jī)會(huì)主義者，在他的主業(yè)飲料方面卻是一個(gè)無奈的、遲鈍的跟隨主義者。

娃哈哈主抓渠道建設(shè)，產(chǎn)品迅速跟隨策略已經(jīng)不奏效。現(xiàn)在某個(gè)品牌開創(chuàng)了一個(gè)成功的品類，渠道、廣告迅速跟上，不給仿效者留下機(jī)會(huì)。宗慶后也許還未看懂今天商業(yè)環(huán)境的變化，資金稀缺時(shí)，企業(yè)會(huì)滾雪球慢慢成長，資金豐裕時(shí)，抓住機(jī)會(huì)迅速催肥才是良策。娃哈哈有錢，但別人也有錢，這是問題的關(guān)鍵。