人人都知道他從賣鉛筆小販變成看起來很簡樸的全球首富的故事。
他創業時不過 17 歲，75 年后，宜家集團的 412 家店鋪擴展到全球 49 個國家，門店面積平均超過 3.7 萬平方米。截止 2017 年底，宜家總銷售額達 383 億歐元，到店人次超過 9.3 億人次，32 種語言印刷的產品目錄的受眾達 2.1 億人。
根據 Forbes 統計，坎普拉德一度成為全球第四富有的人，個人財富凈值達到 280 億美元。《紐約時報》的訃文描述了他別具一格的簡樸。這種價值觀被嚴格落實到公司文化上，坎普拉德在《一個家具商的誓約》中寫道，“從小事做起，浪費就是犯罪。”
坎普拉德身上集中了商業領袖中常見的一些特點：比如，記憶超群，親力親為，可以隨口報出原材料的價格以及匯率，不假思索就能進行木材體積單位之間的轉換，將原木換算成板材，或者從波蘭的官方貨幣茲羅提（Zloty）換算成美元。他不知疲倦，也充滿耐心；善于感知自己對周圍人的影響，并以此駕馭別人――放手讓手下討論，但清楚自己應該何時介入作出決定。其中一個典型的案例就是討論時間長達 30 年之久的“通用家具系統”（Multi-purpose system，簡稱為 MPS）。
與此同時，又有員工向媒體描述這位領袖的專制。一位宜家前高管在 2011 年接受《紐約客》采訪時說，盡管他仍然敬仰這家公司，但“這里讓人窒息”。按照史丹納柏的說法，宜家內部流傳著這樣一句話：“英瓦爾說的話并不重要，話的意思才重要。”人們需要從最高領導的每一句話、每一個字，甚至每一個音節、每一個標點符號中解讀統治者的最高意志。
坎普拉德從宜家退休已有 32 年，從董事會離任也有 4 年多了。
從董事會退休前后，坎普拉德像其它第一代創始人那樣，受到家族企業何以為繼的困擾。宜家通過荷蘭的一家慈善信托機構、以及一系列復雜的控股公司運營，這些公司均由坎普拉德家族控制，以避免任何讓宜家上市或被分拆的可能性。但坎普拉德的決策力正受到質疑――2008 年，他因為擔心線上銷售會影響門店人流，動用自己的否決權反對宜家投資網絡銷售，這在后來被認為是錯失良機。2013 年退休至今，人們對坎普拉德的三個兒子仍然知之甚少，一些人對他們的管理能力提出懷疑。
但沒人能否認，坎普拉德是世界上最具創新精神的企業家之一。
英格瓦?坎普拉德站在宜家貨架區
1、低價從何而來：做一個從松木到課桌的全產業鏈家居商
約拿?史丹納柏在《宜家的真相》一書中曾提到，價格和數量，是宜家這部機器的核心。“沒有這個核心，其他事情就不可能發生。這種價量結構再簡單不過，就是利用‘以量制價’的做法，向供應商承諾購買可觀數量的產品，然后要求對方給予優惠價，并換取長達數年的合約。”
“以量制價”策略的一個側面是，宜家不能冒險讓供貨商包辦 7 成以上的生產，這也是從 1963 年供應商聯合抵制事件中得出的一個教訓：量不是越大越好，供貨商也不是越少越好。
1963 年，坎普拉德在挪威開出了宜家的第一間海外門店，隨后擴展至丹麥。低價策略引來了競爭對手和供應商的注意，后者隨后建立了一個聯盟，聯合抵制宜家。
為了解決供貨問題，坎普拉德隨后轉向波蘭，直接尋找木材供應商和家具生產商，打算建立“原料采購+自主設計+自主生產+自主銷售”的模式。這可能是他創業生涯中最艱辛的一段時期，坎普拉德因此養成了酗酒的習慣。
全產業鏈的優勢顯而易見，它可以實現坎普拉德所構想的“低價銷售好設計”，同時保證宜家在其它環節盈利。宜家規定最終產品售價至少要比同行低 10%，這意味著它在價值鏈的每個階段――從采購、配銷、產品開發和店內運營――宜家都要處于獲利狀態才行。
為了了解各個程序的盈利空間，坎普拉德必須積累屬于自己的經驗法則，而這種經驗必須足夠細致，并且來自于多年與從業者的直接交流。比如，烏克蘭地區每英畝地能種多少棵樹，每根山毛櫸原木能夠加工多少平方米的塊料。讓助理約拿?史丹納柏驚異的是，英瓦爾不僅精通木材各種報價之間的換算，對玻璃、棉花、泡沫塑料、石油或者白銀的價格換算也相當在行，對跟宜家有直接或間接關系的市場結構也了如指掌。
史丹納柏在《宜家的真相》中還舉過的一個例子。如果一個咖啡杯的售價是 5 克朗，宜家就應該做到：1.5 克朗的工廠生產費用，1.5 克朗的宜家收益，1.5 克朗的稅收。實際的運作更加復雜，但這恰恰就是宜家設計和生產各種產品的基礎。
坎普拉德站在宜家第一間門店前與店長握手
2、不僅僅把設計作為裝飾，而是成本控制的起點
關于平衡設計和成本，沒有比 Lack 邊桌更好的例子了。
1979 年，最經典的宜家單品之一 Lack 邊桌面世，售價僅 7.99 美元。宜家的主管設計師之一 Marcus Arvonen 在接受《紐約客》采訪時解釋設計流程，說：“通常，你接到的指令就是價格和風格。比如，你可以設計一支塑膠抹刀嗎？它的成本不能超過 1 歐元，必須具備抹刀的基本功能，顏色得是灰的，材質得是塑料的。”
一切設計以價格為起點，是宜家設計流程最獨特的一點。全產業鏈模式在這里也發揮了作用。
以 Lack 邊桌為例。它在設計時是作為“宜家采購木材的一部分”進行考量的，而不僅是一個獨立單品。宜家是全球第三大木材消耗零售商，僅次于 Home Depot 和 Lowe。木材首先用于最昂貴的系列產品上，邊角廢料則制成碎料板，接著切成 20 X 20 英寸的方形，作為 Lack 邊桌的桌面。桌體內部也出于成本考慮，用一種叫做”board-on-fame”的技術制成――外部是實木，內里填充的是硬紙板。
3、平板包裝為何了不起
實際上，Gillis Lundgren 并不是第一個設計出平板家具的人。1949 年，瑞典人 Fiolke Ohlsson 已經設計了一把可以手動組裝的椅子，并且申請了專利。但坎普拉德所做的是將平板家具作為了宜家商業模式的基礎。
1953 年，宜家的第四位員工、Billy 書柜的設計者 Gillis Lundgren 在搬家時，想到可以把桌子拆掉、裝進車里、再到新家重新組裝，就把這個想法分享給了公司里的同事。
1956 年，宜家的第一套平裝家具面世，“平裝”也從此成為宜家全球市場和供應鏈體系得以建立的核心要素之一。
平板包裝帶來的優勢至少有四個：由于裝配流程直接交給了買家、節省了部分成本，家具的售價可以壓得更低；宜家門店的庫存容量也因此擴大，因為只有展間的家具需要裝配陳列；從送貨上來講，物流成本和速度不僅對消費者來說更低，對宜家來說也更有優勢，同等油耗可運送的商品是競爭對手的 10 倍：最后，平裝家具也倒推宜家的設計師們追求更清爽、簡潔的審美，充分發揮瑞典設計的優勢。
4、目錄冊改變了什么
在統一市場還沒有形成的年代，唯一能跨越地域限制的是郵購零售業務。這種模式在 1872 年由芝加哥人 Aaron Montgomery Ward 首創。
1948 年，坎普拉德開始銷售平價家具，模仿競爭對手采用了郵購的形式。每天早晨 6 點 50 分，一輛送牛奶的貨車準時停在農場門口接收貨物，再將其送到火車站。
郵購生意的確提高了家具的銷售量，但消費者常常對商品感到不滿意，認為與郵購目錄上的實物不符。1952 年，坎普拉德在阿姆霍特農場、祖父商店曾經坐落的地方，買下了一間木工坊，并改為家具陳列室。
“在那一刻，現代宜家的概念就形成了。本質上，我們利用產品目錄吸引人們到店鋪來參觀樣本間，再完成購買。這就是如今宜家門店的雛形。”
那本小冊子后來演變成宜家《家具指南》――它如今需要一個龐大的部門支持其運作。如前所述，這本 300 頁左右的冊子累計發行量已達到 28.5 億冊，進入了 72 個國家，僅次于《圣經》。每年，它會耗費掉宜家 70% 的營銷預算――這不僅是由于它是一本集中展示其最新產品和設計理念的目錄，也是因為宜家依靠它輸出自己的價值觀，同時反饋不同時代的人們對“理想家庭”的定義。
我們在一篇專門關于《家居指南》的文章里敘述過宜家的秘密。你可以在延伸閱讀里查看它。
5、賣的是瑞典審美，但最終和世界各地的審美融為一體
美國國家設計博物館負責人 Bill Moggridge 把宜家式審美稱為“具備全球性、功能性的極簡主義”。“它很現代，但也相對中立，避免明顯的地方特色，這樣才能憑借規模效應壓低產品價格”。
但為了滿足地方市場的具體需求，宜家每年會做大量調研。我們在此前的報道中曾提及，宜家有一個獨立的居家生活研究部門，專注于研究各個市場的最新趨勢。對調研的強調可以追溯至 1985 年宜家初入美國市場時。當時宜家沒有對在歐洲市場銷售的產品做出任何改動，上市后才發現，其所銷售的櫥柜和床架并不符合美國家庭的尺寸，窗簾也顯得過短。
后來，宜家開始根據特定市場調整產品結構和尺寸，并且加入部分符合當地特色的產品，比如在中國會出售筷子、蒼蠅拍等。不過，95% 的產品仍然與瑞典總部保持統一標準。
近些年，為了吸引更多年輕人，推動產品創新，宜家還參與到更多跨界合作中。往年，開放度往往相對較小，更多體現在印花和材質上――去年和宜家合作的法國時裝設計師 P?nar Demirda? 和 Viola Renate 就只負責設計印花。2017 年以來，合作變得更多樣，內容也更豐富，比如宜家與 Tom Dixon 合作的開源沙發，與潮牌 Off White 創始人 Virgil Ablo、Stampd 創始人 Chris Stamp 合作的手袋、滑板等。
宜家去年的跨界合作產品
6、賣的不是家居，而是對“生活”的想象
在一份名為《法國如何宜家化》的論文中，社會學家 Tod Hartman 說宜家解決了法國小說家 Georges Perec 提出的困惑：糟糕的家庭狀況與良好的生活品位之間的差距。
在 1999 年的電影“Fight Club”中，Edward Norton 扮演的角色坐在馬桶上翻著目錄說，“和很多人一樣，我也被宜家關于‘家’的想象俘虜。看到一些精致的東西，比如陰陽形狀的咖啡桌，就會產生欲望”。
坎普拉德很清楚這一點。“對于家應該怎么樣，我們一直有很強的觀點”。還是拿《家居指南》的變化加以說明好了。從宜家1951 年發布第一份產品目錄以來，宜家《家具指南》就變得越來越像一本雜志。我們曾經在一篇文章中總結過：它的卷首語變得越來越長、主題變得越來越不明確、各區域的劃分越來越模糊、強調創意而非性價比、加入了更多與家具無關的訪談內容。
2016 年接受\u00A0Dezeen\u00A0雜志采訪時，丹麥設計品牌 Hay 的創始人 Mette Hay 和 Rolf Hay 表示宜家的店正在幫助中國消費者獲得當代設計的品味。Mette 說：“他們正在教育人們怎么制造一個美好的家，我相信他們正在幫助我們。”
值得一提的是，選擇一款家具曾經是一個非常嚴肅的決定，因為你知道它會用很久。《紐約客》曾描述美國人的生活習慣――一臺沙發比一臺車保留的時間還久，“但宜家讓室內裝飾變成了一種更短暫的行為……會隨著主人人際關系和生活際遇的變化而變化”。
7、一萬件產品，如何被放進四個開發象限
宜家的產品多達一萬多件，而且每年還有新產品陸續出現。從 2011 年開始，這些產品被放入四種風格隔成的象限內，分別為：Traditional（傳統）、Scandinavian（北歐）、Modern（現代）和 Popular（流行）。
換句話說，每年宜家并不是在跟隨潮流開發新品，潮流只是一種參考因素（顏色就是最好的證明）。因為這個矩陣，宜家得以審視自己在市場上的缺失，并且可以在嚴密控制的前提下有針對性地開發“某一種風格”的產品。它最大的好處，當然是節約成本。
但宜家一般不公布這一點。它們在 2014 年《家居指南》里解釋說：“我們將不同材料、設計、細節、顏色、圖案放在一起，呈現出一種碰撞后的和諧。”這種“碰撞”并非毫無規律，宜家的工作人員們一般會先選擇同種風格的大件家具，搭配同象限或相鄰象限中的軟裝和小物品，不過為實現和諧，絕對不會選擇對立風格。
8、冷區和熱區：為何你很難在宜家空手而歸
宜家賣場中的路線是為了鼓勵特定消費行為。這一點已經成了零售動線設計的經典案例。
在宜家內部的一本小冊子中，有“三王一后”的說法。三王指的是將每個產品區分成三個類別：對營業額貢獻度最大的商品（暢銷商品），對毛利貢獻最大的商品（毛利率最高的商品），以及產品區中“讓人眼前一亮的商品”（超低價商品）。一后，則是即將成為暢銷商品的新商品，或是對毛利貢獻度佳的商品。
具體來說，宜家會為整個商場劃分為超熱區/熱區/冷區。暢銷產品布置在超熱區，熱區則按照二八原則，安排常規產品和偏冷門的商品；冷區利用小部分的超低價產品來提升熱度。
從路線來看，宜家賣場中會布置一條灰色的主干道，“這條干道每走 50 英尺就會轉一次彎，保證消費者持續感興趣。它也是最保險的一條道路，消費者順著走不用怕迷路。”一位紐約賣場的負責人曾如此向媒體介紹。賣場中還有許多只有員工知道的秘門，比如如何從兒童區快速進入臥室區，但不會向普通消費者開放。
9、讓顧客自己動手會怎樣？
哈佛商學院的一位教授曾撰寫過一篇關于“the Ikea effect”的論文。這份論文的研究結果是，如果讓消費者自己動手費點力氣，能夠增加他們對于產品的滿意度。
這算是平板包裝的另一個優勢。不過在進入中國、韓國等亞洲市場時，平板家具的推行并不算順利。比如，在宜家之前，英國家居零售商 B&Q 曾在韓國市場花費 2 年多時間推行 DIY 的概念，但收效甚微、最終退出。
在中國市場，消費者們最初也并不適應。朱昌來在 2015 年接受采訪時說，“中國消費者對服務要求更高，他們不喜歡自己動手。也有外部的環境因素，比如在國外，你可以把平板家居放在車頂上，在中國就有這樣的限制。包括我們的價格，在送貨和安裝方面也是趨于低價位的，我們也想要給顧客一個有償的服務，但是顧客負擔得起。”
根據朱昌來當時的說法，中國是選用宜家配送、安裝服務最多的國家，與日本并列。大家居，沙發、床墊、帕克斯等三大類家具，占 85% 以上。
宜家的對策是提出更多的家居解決方案，比如告訴消費者如何在房門上安裝不占地方的掛衣鉤。另一方面是服務，在中國市場推出了商業設計服務后，宜家北京西紅門店又嘗試提供居家裝修設計方案。
10、家居設計的民主化
宜家的民主設計理念很大程度上來自瑞典傳統。早在 19 世紀，瑞典藝術家 Carl Larsson 就用他的水彩畫描繪了理想中的家庭生活――金發的孩子們，金色的家具，茶壺、貓咪、條紋棉質靠枕。上世紀 30 年代，社會民主運動使得“folkhemmet”（直譯民眾之家）的概念進一步普及，家這個詞被用來比喻一個和諧、無階級分野的瑞典。戰后，這個概念又滲透到北歐設計運動之中――通過大批量生產讓每個人都能享受美好的設計。瑞典也通過福利國家體系建立了 100 多萬個新住房，并且在室內設計、衛生和健康上推出了新規。
斯德哥爾摩國家美術館的一位策展人 Cilla Robach 評論說，“宜家做的就是把這個概念商業化。坎普拉德很早就理解了如何把這種社會民主概念變現，并且從中開辟一個新行業“。從某種程度上說，宜家就像成人版的樂高，在家具上實現了戰后成人世界所向往的東西――民主、平等與和諧。
1940 年代成立的宜家成為改變全球家居消費的勢力。現在，歷史再次重演。關于中產階級崛起的討論再度興起，極簡審美再度流行，從時尚到科技公司都在討論生活方式的銷售秘訣，以及新一輪全球化帶來的機遇。
這些都是宜家面對的新機會，但宜家需要以新的方式和手段解決自己面臨的挑戰，比如如何繼續創新產品、革新零售方式。
1970 年代，瑞典當地民眾有些對坎普拉德的擴張感到不滿，制作了一部話劇，將他釘在十字架上。
坎普拉德對此的回應是：“什么能阻擋坎普拉德呢？”
附一：英格瓦?坎普拉德與宜家大事記
1926 年 3 月 30 日，英格瓦?坎普拉德出生
1943 年，坎普拉德創立宜家，用父親給他做家務的工錢注冊了一家商品郵購公司，銷售手表、圣誕節裝飾品及文具。
1948 年，宜家開始銷售由本地制造商生產的平價家具
1950 年，坎普拉德與克里斯汀?瓦爾丁（Kerstin Wadling）結婚并育有一個女兒安妮卡（Annika），后于 1960 年離婚
1951 年，宜家的第一份郵購產品目錄面世
1953 年，坎普拉德在阿姆霍特（Almhult）開設了一間陳列室
1956 年，宜家推出第一件平板家具――L?vet 桌
1958 年，阿姆霍特陳列室成為第一家宜家門店
1963 年，坎普拉德瑪格麗塔?塞內爾特（Margaretha Sennert）結婚，育有三子。同年，宜家在第一個海外市場挪威開店，隨后擴展至丹麥
1970 年，宜家在瑞士和加拿大開店
1973 年，坎普拉德移居丹麥
1976 年，為避開瑞典的高稅率，坎普拉德搬到瑞士。同年，他撰寫了《一個家具商的誓約》。
1982 年，坎普拉德把公司控制權轉移到荷蘭的一家基金會
1985 年，宜家在美國開店
1986 年，坎普拉德宣布退休，但仍去各地探店并主導公司重大決定
1987 年，宜家在英國開店
1990 年，宜家在東歐開店
1998 年，宜家進入中國
2011 年，坎普拉德妻子去世
2013 年，坎普拉德從宜家公司的核心公司宜家國際集團（Inter Ikea Group）董事會辭職，任命最小的兒子擔任董事長
2014 年，坎普拉德回到瑞典定居
附二：《一個家具商的誓約》
一、產品開發――身份的體現：低價提供大范圍的設計優美、功能齊全的家居用品，保證盡可能多的人能夠負擔得起。