1987年“雙十一”的第二天，肯德基（專題閱讀）在中國的首家餐廳開在了北京，它主營的炸雞和汽水創(chuàng)下了開業(yè)首日營業(yè)額數(shù)十萬的業(yè)績，兩年后，肯德基擴大產(chǎn)品線推出了第一款漢堡，就此，肯德基的產(chǎn)品組合升級為炸雞、漢堡和汽水。

就在這個時候，1990年國慶長假結(jié)束的第一天，踩著肯德基推出漢堡的步伐，麥當勞（專題閱讀）定點深圳東門，開業(yè)之初，麥當勞就和肯德基形成了“南北對立”的品牌文化。

然而比起在中國擁有近6000家門店的肯德基，麥當勞至今在國內(nèi)的門店總數(shù)仍然沒有超過3000家，表面上，好像麥肯相爭肯德基穩(wěn)穩(wěn)領(lǐng)跑，但另一方面麥肯兩家作為全球化品牌，在全球戰(zhàn)場上，麥當勞總數(shù)30000多家門店比起肯德基的10000多家門店也算是扳回了一局。

筷玩思維（ID：kwthink）認為，連鎖企業(yè)的利潤來自于連鎖店的數(shù)量與質(zhì)量，特別是激烈競爭環(huán)境下連鎖店的擴張速度與開店成功率。至于品牌戰(zhàn)略也好，還是產(chǎn)品、選址、價格與營銷以及相配套的內(nèi)部運營管理機制，均是其完成整體發(fā)展的工具與手腕。

不過，同樣是世界頂級的一等一的快餐企業(yè)，同為連鎖運營體系，麥當勞具有更長久的營運背景、更雄厚的企業(yè)實力、更強勢的品牌資產(chǎn)，為什么肯德基在中國市場能呈全面反超之勢，致使構(gòu)成如此懸殊的落差？這方面，還得從麥肯兩家的品牌文化和營銷手段說起。

品牌態(tài)度的本質(zhì)區(qū)別所在：要不要為迎合本土市場做出改變

20世紀90年代以來，中國經(jīng)濟全球化進程提速。在這個人口世界第一、最具潛力的餐飲市場，“本為同根生”（同源自美國）的全球快餐兩大巨頭麥當勞與肯德基，在中國市場不曾演出“相煎何太急”的悲劇，均在博弈中獲得了讓全球其他市場汗顏的驕人業(yè)績，中國市場成為帶動這兩家全球業(yè)務(wù)開展的“發(fā)動機”。

作為全球快餐第一品牌的絕對老大，麥當勞在中國市場的業(yè)績遠遠落后于同樣出自美國本土市場的肯德基，兩者之間的規(guī)模和體量相去甚遠，導(dǎo)致這一局面的形成，產(chǎn)品戰(zhàn)略的差異化占了絕大部分比例。

1、肯德基推行本土化戰(zhàn)略，知道自己的顧客群體是誰并為他們服務(wù)

肯德基在中國市場開業(yè)初期一炮而紅不但震驚了《紐約時報》，也震驚了當時的交警叔叔。據(jù)說，當時去肯德基消費還得在交警的指揮下進店，那時的肯德基儼然成了網(wǎng)紅界的最強鼻祖。

不過作為一個網(wǎng)紅就得承受網(wǎng)紅不可說之痛，肯德基作為炸雞界的愛馬仕，當時僅有的八款產(chǎn)品，貴是一方面，產(chǎn)品“少而怪”的問題更嚴重。

不過好在肯德基從北京首家店的銷售情況，就已經(jīng)知道了自身要服務(wù)的對象是誰，另一方面隨著大眾消費能力的緩緩上升，肯德基慢慢丟掉奢侈品的標簽，再加上那時的商業(yè)環(huán)境并未處于當今強烈過剩的局面，最終肯德基也慢慢開始布局更大的中國市場。

2004年，肯德基喊出“立足中國，融入生活”，而這一口號到了2008年，又升級為“打造新快餐，為中國而改變”。除了用口號表明立場外，肯德基在產(chǎn)品上，又陸續(xù)推出國人熟悉的油條、豆?jié){、老北京雞卷、蔬菜湯、飯類產(chǎn)品等。

到如今，曾經(jīng)的肯德基和我們現(xiàn)在看到的肯德基，其產(chǎn)品和文化自身都貫徹了為中國而改變的本土化策略。用接地氣的模式服務(wù)中國消費者，肯德基付出了相當大的心力和決心，理所當然的，其收獲的戰(zhàn)績也是輝煌的。

2、一套標準打天下，麥當勞推行的是“有法可依”、“有法必依”

1990年，麥當勞進入中國市場前其在全球的門店數(shù)量上就已突破了10000家，那時，麥當勞的運營體系早就在國際市場中被打磨成型，麥當勞也知道品牌路只有一開始更聰明，未來才能更省心。

所以，麥當勞在中國市場無論是面臨嗜好重口味的北方女神，還是小清新的南方婉約妹子，或者是辣都重慶、甚至以甜食為天的魔都，麥當勞都能做到口味大一統(tǒng)，并且絕不為迎合消費者做改變。

除了在產(chǎn)品口味體現(xiàn)了自身的絕對標準化外，據(jù)筷玩思維調(diào)研了解，麥當勞曾經(jīng)做過一個研究，顧客點單后掏錢的最佳位置是離地面92厘米，漢堡面包直徑17厘米時顧客吃起來最舒適，可樂在4攝氏度口感最佳，就連營銷手冊中也告知服務(wù)員給消費者推薦新品時不得超過1款。

麥當勞在食品標準化方面可謂嚴苛，無論國內(nèi)國外，所有分店的食品品質(zhì)和配料相同，并制定了各種操作規(guī)程和細節(jié)，同時無論是食品采購、產(chǎn)品制作，還是烤焙操作程序、爐溫、烹調(diào)時間等，麥當勞對每個步驟都按一套標準執(zhí)行。

就是用這樣近乎“變態(tài)”的數(shù)字標準化，讓麥當勞在全球處處開花并落地中國時依然“有法可依”、“有法必依”，這一點和肯德基的本土化策略明顯不同。

也就是說，麥當勞進入中國市場時并不是從0開始，麥當勞之父早已給中國麥當勞在品牌前面加了個1（品牌定型的標準化），麥當勞在中國是從1開始，它根本不需要太大的改革。而肯德基表面上也是有一個1，不過這個1并不成型，導(dǎo)致肯德基最終還是得從0.5開始，在不斷的市場摸索中建立自己的中國管理體系。

然而問題是，一路順風順水的麥當勞為什么在中國還是打不過“凈瞎折騰”的肯德基？這方面還得從麥肯兩方各自的品牌管理手段去分析。