摘要： 為什么一家男裝零售品牌成了科技和資本圈關(guān)注的焦點。

零售企業(yè)海瀾之家最近成了香餑餑，先是與阿里在2017年雙十一進行智慧門店合作，但又在近期轉(zhuǎn)投騰訊陣營：騰訊近25億元入股海瀾之家，持股5.31%，同時，雙方擬共同設(shè)立100億元產(chǎn)業(yè)投資基金。

這家男裝零售企業(yè)成了科技和資本圈關(guān)注的焦點，為何阿里和騰訊兩大巨頭將注意力都放在這家企業(yè)身上，騰訊入股海瀾之家的資本合作重點是5000多家門店的合作嗎？

帶著這些問題，我們查閱了海瀾之家及同屬男裝零售行業(yè)幾家公司的相關(guān)資料，試圖找到以上問題的答案。

海瀾之家如何從男裝市場殺出？

截至2017年6月，海瀾之家共有5491家門店，這也是外界對海瀾之家最主要的認識。

但事實也并非如此簡單。

海瀾之家的線下擴張采用的是類自營模式，即加盟方承擔選址和裝修等費用，其后將門店移交給海瀾之家負責，后者向前者輸出供應(yīng)鏈和管理體系，加盟方對門店甚至沒有管理權(quán)。

相比于傳統(tǒng)加盟模式，這不僅實現(xiàn)了低成本的快速擴張，更重要的是由于集團對門店管理直接負責，可以在不稀釋服務(wù)和口碑的前提下進行擴張。

我們對比了九牧王、雅戈爾、紅豆等男裝品牌的運營數(shù)據(jù)，發(fā)現(xiàn)海瀾之家的模式優(yōu)勢十分明顯。

（以上數(shù)據(jù)均來自各方2017年上半年財報）

海瀾之家門店數(shù)量是九牧王的兩倍多，但營業(yè)收入?yún)s是后者的8倍多。雖然海瀾之家單門店達到196平方，是九牧王89平方的2倍多，但即便如此，海瀾之家門店的營收仍然非常可觀，遠大于同行，海瀾之家的門店坪效是一大優(yōu)勢。

海瀾之家類自營模式中集團將對門店進行直接管理，這也將會加大一定運營成本這點也直接體現(xiàn)在了毛利率方面。

在毛利率的表現(xiàn)上，海瀾之家已經(jīng)低于雅戈爾和九牧王。而紅豆股份毛利率墊底，也可以證實男裝行業(yè)盈利的基本原則：規(guī)模和品牌為大，紅豆股份在此劣勢明顯，市場議價能力較低，低價是獲得市場的重要手段。

該模式也在管理費用方面有所體現(xiàn)，2017年上半年海瀾之家管理費用為4.73億，是同期九牧王0.83億的8倍多，門店卻僅是兩倍多。

基于此，我們對海瀾之家基本有了相對清晰的認識，類自營模式確實要有助于擴大規(guī)模，且通過統(tǒng)一服務(wù)提高品牌溢價能力。這也已經(jīng)成為行業(yè)關(guān)注的焦點，雅戈爾在2017年上半年財報中就表示要加大類自營模式的投入，甚至在此模式還未開花結(jié)果之時就喊出要轉(zhuǎn)移自營模式的口號，更在財報中披露直營渠道收入占比已達90%以上。

傳統(tǒng)加盟模式雖然易于擴張，模式更輕，且可以將庫存壓力轉(zhuǎn)嫁在經(jīng)銷商身上，但由于服務(wù)的非標準化，尤其是在追求線上線下全面融合的新零售時代，該模式的弊端已經(jīng)越發(fā)體現(xiàn)。

騰訊入股海瀾之家的動機是什么？

相比于電商大戶女裝，男裝的線上化才剛剛開始，根據(jù)2017年上半年財報，我們整理了以下企業(yè)的電商占比情況。

男裝的電商化剛剛處于起步階段，騰訊入股男裝品牌也是要在行業(yè)發(fā)展之處就押個頭馬，有利于其后工作的開展。

至于為何又入股又投入產(chǎn)業(yè)資金，在海瀾之家身上押下重注，還是有其他原因的。

我們在翻閱九牧王2017年上半年財報時，發(fā)下了如下問題。

與以往我們認知不同的是，線上銷售的毛利率要低于線下，與自營店的65.23%相差甚大。

我們也咨詢了業(yè)內(nèi)相關(guān)人士，發(fā)現(xiàn)此問題核心在于：線上線下，加盟與自營的非同款同價系統(tǒng)。換言之，在九牧王的認知中，線上主要承擔以打折為主的去庫存任務(wù)，新款優(yōu)質(zhì)產(chǎn)品往往集中在自營門店體系內(nèi)。

這個問題的關(guān)鍵又回到如何看待電商的老問題，在此之前雖然電商平臺一直呼吁線上線下同款同價銷售，但完全響應(yīng)者始終寥寥，癥結(jié)也正在此：若線上線下完全同款銷售，則會打擊線下門店的積極性，如今線上規(guī)模尚小，品牌方?jīng)]有足夠的信心能夠平衡兩種渠道的矛盾。

九牧王對電商基本是壓制的態(tài)度，這類企業(yè)當然不能是騰訊的目標。

如此，在新零售的競爭中，對門店有足夠掌控力的品牌方將是絕對主力軍，所謂的線上下單，門店發(fā)貨靠加盟商是絕對不可以的，甚至加盟商出于對自身利益的追求，會成為線上線下融合的阻礙。

在此理論下，我們基本可以把業(yè)內(nèi)絕大部分品牌方屏蔽在新零售的先發(fā)陣營中。

海瀾之家在此優(yōu)勢已經(jīng)相當明顯，在此之前，其已經(jīng)主動進行線上線下，就近門店發(fā)貨的嘗試，在對門店具有人事和服務(wù)標準的絕對掌控的前提下，這套O2O的ERP系統(tǒng)很容易在體系內(nèi)推行，截至2017年上半年，進行線上線下融合的門店已經(jīng)達到1000余家。

阿里要在海瀾之家推行智慧門店，騰訊要通過海瀾之家謀劃零售業(yè)大局，核心并非是互聯(lián)網(wǎng)如何賦能傳統(tǒng)零售，而是零售方是否具有融合的基因和條件，海瀾之家顯然是具備的。

分析在此，我們基本對騰訊入股海瀾之家有了相對清晰的認識，但關(guān)于100億元的產(chǎn)業(yè)投資基金今后如何運行我們尚不得而知。海瀾之家在產(chǎn)業(yè)上游是不具備太多資源的，其與供應(yīng)商的關(guān)系多停留在\