摘要：宜家的“家居帝國”是怎樣建成的？沒有誰比創(chuàng)始人英瓦爾·坎普拉德（Ingvar Kamprad）更適合講述背后的故事。

文/ 天下網(wǎng)商記者 劉卓然

你可能不知道英格瓦·坎普拉德（Ingvar Kamprad）是誰，但一定聽說過宜家（IKEA）。

瑞典國旗黃藍(lán)兩色的巨大LOGO，琳瑯滿目的家具產(chǎn)品，還有價格實(shí)惠的熱狗和冰淇淋……這個來自北歐的家具零售品牌如今已遍布全球29個國家和地區(qū)，擁有355家集團(tuán)商場，2017財年零售總額達(dá)到341億歐元（約合2676億人民幣）。

這個巨大的“家居帝國”便是由英格瓦·坎普拉德親手創(chuàng)立。2018年1月27日，坎普拉德逝世，享年91歲。他留給世界的遺產(chǎn)不止是宜家，還有在激變的時代里不斷擁抱變化的領(lǐng)導(dǎo)藝術(shù)。

在瑞典著名記者伯迪·托爾卡為其撰寫的傳記《宜家故事》中，坎普拉德講述了自己70余年沉浮商業(yè)的故事。當(dāng)年那位17歲開始創(chuàng)業(yè)的瑞典小鎮(zhèn)青年，從未想過在自己手中會誕生一個經(jīng)久不衰的家居傳奇。\u00A0

托爾卡在1976年創(chuàng)辦了瑞典最大的商業(yè)報紙《瑞典工商業(yè)報》。1997年的一天，他接到坎普拉德的電話，邀請他寫一本宜家的書，并承諾會毫無保留地講述一切。作為一名商業(yè)記者，托爾卡很難拒絕這個邀約。此后，他對坎普拉德本人及其家屬、員工、朋友，甚至“敵人”進(jìn)行了近百次采訪，查閱坎普拉德保存的演講、私人信件及筆記等珍貴資料，寫出了這本商業(yè)經(jīng)典。

在很多宜家商場，這本傳記也有銷售。我們從中摘錄和整理出濃縮版的“宜家故事”。

從“賣火柴的小男孩”到宜家創(chuàng)始人\u00A0

1926年，英格瓦·坎普拉德出生在一個農(nóng)場主家庭，從小就展露出經(jīng)商天賦。

年幼時就展露出經(jīng)商天賦的坎普拉德

不到5歲時，坎普拉德曾央求姑媽從斯德哥爾摩的批發(fā)市場以88歐爾的價格訂購100盒火柴，再以3歐爾或5歐爾每盒的零售價轉(zhuǎn)手賣掉，賺取差價。這段“賣火柴”的成功經(jīng)驗(yàn)，讓坎普拉德早早體會到賺錢的快樂，也讓他立下了經(jīng)商的志向。

1943年春天，剛滿17歲的坎普拉德就創(chuàng)立了IKEA（宜家）。其中，字母I代表英格瓦·坎普拉德的名字（Ingvar），K代表姓氏坎普拉德（Kamprad），字母E代表他成長的農(nóng)場艾爾姆塔里德（Elmtaryd），字母A代表他生活的村莊阿根納瑞德（Agunnaryd）。\u00A0

創(chuàng)辦公司之后，坎普拉德前往哥德堡就讀高等商貿(mào)學(xué)校。從那時起，坎普拉德開始明白，出色的商人必須能夠解決各種各樣的問題，包括用最簡單的方式和最便宜的價格把商品從工廠送到客戶手中。

宜家的第一筆大買賣是經(jīng)銷自來水鋼筆。每次坎普拉德都會以低價進(jìn)口500支，然后乘火車在瑞典南部到處銷售，還登了不少廣告通過郵購渠道銷售。和今天浙江義烏等地的小商人類似，他還經(jīng)銷過尼龍襪、皮夾、相框等小商品。

1948年，坎普拉德頭一次登廣告賣家具，他當(dāng)時居住在莫科恩湖附近，周圍有很多小家具制造商。他發(fā)現(xiàn)要記下所有商品的郵寄編號太費(fèi)工夫，于是干脆給家具取了名字，比如沒有扶手的椅子就叫“拉特”（Lut）。給每件家具取名字，也就此成了宜家的傳統(tǒng)。

年輕時的坎普拉德與宜家家具

眼看投石問路的幾件家具銷量不錯，坎普拉德開始印刷一本叫做《宜家通訊》的商品目錄郵寄給客戶。客戶只需要寄回填好的郵購訂單，工廠便會按訂單配送。坎普拉德坦言，他是誤打誤撞闖進(jìn)了家具這個行業(yè)。

用低價撬開市場，卻遭到業(yè)內(nèi)圍剿

三年后，宜家的家具郵購業(yè)務(wù)進(jìn)入了迷茫期。整體的郵購市場競爭白熱化，前一季度，宜家剛以23克朗價格出售一款熨衣板，友商便馬上降到22.5克朗，宜家只好降到22克朗。這種你追我趕的“降價比賽”停都停不下來。\u00A0

沒有底線的價格戰(zhàn)甚至影響到家具的質(zhì)量，顧客的投訴也越來越越多，整個郵購行業(yè)在“低價劣質(zhì)”的怪圈里越陷越深。坎普拉德還認(rèn)為，郵購行業(yè)的本質(zhì)問題在于，顧客無法親手觸摸到真實(shí)的商品，只能信賴廣告和商品描述，消費(fèi)者權(quán)益也很難得到保障。

思來想去，他決定采用一種全新的方式——在實(shí)體門店長期陳列并銷售宜家家具，讓顧客親眼看見、親手觸摸，直觀對比不同價位和質(zhì)量的商品。為此，坎普拉德花了1.3萬克朗，買下正好歇業(yè)的一個破敗家具商場。這在當(dāng)時算是大手筆，而今天再想買下一整棟百貨大樓至少也得花20億克朗。\u00A0

之后，顧客可以在寬敞明亮的展廳自由走動，親手觸摸喜歡的家居用品，遇到滿意的商品，就可以隨手填寫《商品目錄》，郵寄后訂單會由工廠處理和發(fā)貨。

主打高性價比的宜家，迅速搭上了瑞典社會飛速發(fā)展的順風(fēng)車。當(dāng)時，瑞典城市化進(jìn)程加快，政府在推進(jìn)城市住房發(fā)展計劃，職業(yè)女性數(shù)量也大幅增長，涌向城市的瑞典鄉(xiāng)村青年急需宜家這樣實(shí)惠的家具填滿他們的新住所。\u00A0

不料，坎普拉德的低價政策卻引起眾怒，整個家具行業(yè)開始像群狼一般圍宰宜家這頭小羊。一時之間，許多供應(yīng)商拒絕供貨，甚至連商品交易會也出面阻止宜家參展。只有幾家忠誠的供應(yīng)商繼續(xù)向宜家供貨，但不敢在白天送貨，要到晚上才能把車開進(jìn)來，搞得像禁酒令時期非法運(yùn)酒一樣，但他們只是在運(yùn)沙發(fā)而已。\u00A0

坎普拉德沒有輕易妥協(xié)，他想盡辦法突出重圍。他一邊善待供應(yīng)商，要求宜家一般在十天內(nèi)結(jié)款，而其他公司結(jié)款往往拖上三四個月。另一邊，由于無法以宜家名義出席展會，他就通過宜家的子公司或有參展資格的供應(yīng)商參加展會。\u00A0

“砍掉一個頭，另一個馬上會長出來。”同行將靈活的宜家視作恐怖的七頭怪獸。“惡性競爭是沒有用的。”坎普拉德事后對當(dāng)年的圍攻付之一笑。\u00A0

“企業(yè)要把每次危機(jī)當(dāng)成契機(jī)處理。當(dāng)別人不允許我們售賣同樣的家具時，我們就被迫走上自主設(shè)計的道路，成了自主設(shè)計品牌。為了克服供應(yīng)難題，反而為宜家打開了通向全新領(lǐng)域的大門。這個新機(jī)遇便是歐洲，更準(zhǔn)確地說，是在波蘭。”\u00A0

“迫不得已”的國際化，把危機(jī)當(dāng)作契機(jī)\u00A0

20世紀(jì)50年代后期，家具行業(yè)對宜家的供貨禁令已是明刀明槍。當(dāng)時，宜家對木質(zhì)座椅需求量極大，供貨缺口劇烈增長。據(jù)統(tǒng)計，1961年宜家要滿足訂單上的4萬把木質(zhì)座椅已經(jīng)很發(fā)愁了，其中半數(shù)根本無法在國內(nèi)采購到，急需在海外拓展供應(yīng)商渠道。\u00A0

于是，坎普拉德做出了或他一生中最重要的一項(xiàng)商業(yè)決策：前往波蘭。1961年恰逢冷戰(zhàn)，坎普拉德和他的父親，以及新上任的宜家家具供應(yīng)鏈負(fù)責(zé)人朗納·斯泰特一行三人坐飛機(jī)抵達(dá)波蘭首都華沙。

早已退休的朗納·斯泰特回憶道，當(dāng)時波蘭更重視產(chǎn)品數(shù)量而非質(zhì)量，落后的基礎(chǔ)設(shè)施也是巨大的障礙，從華沙打一個電話要花一整天時間，老百姓連普通的報紙都沒有。但好在波蘭的橡樹木材資源豐富，“生產(chǎn)同樣的產(chǎn)品，當(dāng)時波蘭的價格連瑞典的一半都不到。”就這樣，第一次波蘭行，宜家簽下了首份訂單。

從1961年到1998年，宜家同波蘭的貿(mào)易往來從區(qū)區(qū)6.9萬克朗的一筆木質(zhì)座椅訂單，迅速擴(kuò)大到數(shù)十億克朗的凈出口體量。此外，宜家還在波蘭參與了鋸木廠等其他各項(xiàng)投資，并成功建立了實(shí)體商場。

在波蘭人的幫助下，坎普拉德在價格戰(zhàn)中一路領(lǐng)先，而這是瑞典國內(nèi)任何家具廠商永遠(yuǎn)也無法企及的。極其諷刺的是，來自家鄉(xiāng)阿爾霍姆特的種種抵制和打擊，反而促使這位青年才俊變得更加強(qiáng)大。\u00A0

1973年，瑞士蘇黎世附近的斯普雷頓巴赫開出宜家商場，這是宜家首次走出北歐市場，標(biāo)志著宜家進(jìn)入全球化新時代。1985年，首家美國宜家在費(fèi)城開幕。1998年，宜家第137家門店在上海開業(yè)，這也是中國內(nèi)地的首家宜家商場。

宜家哲學(xué)：定價策略、堅持創(chuàng)新、絕不上市

縱觀宜家的發(fā)展史，這個家具巨頭身上起碼有三個鮮明的特點(diǎn)：定價策略、堅持創(chuàng)新、絕不上市。

對宜家來說，一條非常重要的經(jīng)營原則是做到與其他商家拉開“實(shí)質(zhì)價格差異”。商品的價格必須讓普通人一眼就能發(fā)現(xiàn)差異，立馬感受到宜家的低價位。坎普拉德認(rèn)為，需要一個他稱之為“心動價格”的新產(chǎn)品，為此他“不務(wù)正業(yè)”地在店里賣起了5克朗超低價的熱狗，而一只熱狗在市面上通常要10-15克朗。

坎普拉德說，他在選品時會找出10件符合“熱狗”定價標(biāo)準(zhǔn)的商品。根據(jù)3+1+1的經(jīng)驗(yàn)法則，5個克朗應(yīng)該這樣分配——3個克朗歸生產(chǎn)者，1個克朗歸財政部，1個克朗歸宜家。

為了控制成本，宜家一般會進(jìn)行大規(guī)模采購，以一款英式啤酒杯為例，友商的零售價為18克朗，而坎普拉德定下的“心動價格”是5克朗。為了拿下這個價格，宜家采購員下了500萬件的大訂單，最終以1.08克朗單價找到啤酒杯的供應(yīng)商。因?yàn)閮r格實(shí)惠，這款定價5克朗的啤酒杯賣出了上千萬個。

宜家最讓人敬佩的，是從未在其低價哲學(xué)上妥協(xié)過，這也是它成功及獲得強(qiáng)大利潤的基本原因。繼波蘭之后，坎普拉德開始與印度、越南、巴基斯坦和孟加拉國合作，同時把中國也作為最重要的供貨國，以及冉冉升起的消費(fèi)市場。