與誰對標和過招，將直接決定蘇泊爾是成為中國的鍋王還是世界的鍋王？
2005年7月9日，蘇泊爾作為小家電行業(yè)的唯一的一家企業(yè)，成為“2005第二屆中國最具生命力百強企業(yè)”之一。與此同時，僅僅時隔上市不到一年，2005年8月2日，在浙江蕭山，蘇泊爾2005年第一次股東大會召開，高票通過了公司股權(quán)分置改革方案，成功成為第二批股權(quán)分置改革企業(yè)。
作為小家電行業(yè)眾多企業(yè)中的一員，在其它企業(yè)屢屢做不大的時候，為什么蘇泊爾在十年里能夠迅速成長，并獲得突破性的行業(yè)內(nèi)外影響力？2005年營業(yè)額有望突破20億，成為小家電行業(yè)第一家突破20億的小巨人型企業(yè)。
有人說，蘇泊爾擁有太多的機會和光環(huán)？
我們要問的是，僅僅是因為機會嗎？如果不是機會，那么又是什么在支持著蘇泊爾的光環(huán)？蘇泊爾的戰(zhàn)略目標――成為“世界鍋王”的偉大目標能實現(xiàn)嗎？
1992年的蘇泊爾，那時候日子過得很舒服。
作為全國炊具老大雙喜的最大的配件生產(chǎn)商和帖牌生產(chǎn)商，一年1-2個億的銷售額，讓蘇泊爾可以完全做到衣食無憂。
一手做配件，一手做貼牌，前不用擔心市場，后不用擔心技術(shù)，這也是剛從家庭作坊走出來的絕大部分的浙江民企所期望的境界和追求。
然而，就是這種通過十多年的艱苦創(chuàng)業(yè)和努力好不容易獲得的人人都羨慕的這種行業(yè)地位，在蘇泊爾看來，卻似乎不能讓他看到未來十年甚至二十年的方向和發(fā)展。
此時此刻，蘇泊爾的創(chuàng)始人蘇增福開始思考企業(yè)的未來？雖然那時企業(yè)并不叫蘇泊爾。
隨著時間的推移，這種感覺越來強烈。
作為軍人出身的他，于是便開始“用腳來仗量市場”，“用心來挑戰(zhàn)對手”；與此同時，做出了有史以來讓任何一個人都不理解的戰(zhàn)略決策和行為。
于是，大家看到了，在企業(yè)的流水線上，不僅在生產(chǎn)雙喜的產(chǎn)品，而且，也在生產(chǎn)一個大家都不知道的也沒有聽說過的品牌的產(chǎn)品。
當產(chǎn)品真正從流水線上生產(chǎn)下之后，大家才知道，這個品牌叫蘇泊爾，用蘇增福的話說，“這個是我們自己的孩子！”
然而，不到兩個月時間，蘇泊爾生產(chǎn)自有品牌“蘇泊爾”的秘密很快就被大東家雙喜知道了。
于是，雙喜的高層悉數(shù)到了臺州的玉環(huán)，與蘇泊爾開始了里里外外上上下下的“軟著陸”談判工作――條件很簡單，也很優(yōu)惠，只要放棄做自有品牌“蘇泊爾”，一切的合作條件全部可以重新談判和簽定。甚至是把浙江當?shù)氐牡胤秸舱埩顺鰜怼?/p>
然而，作為軍人的蘇增福，咬咬牙拒絕了雙喜的條件。
蘇增福在思考：在競爭對手絕對壟斷的市場里，是做配角呢還是主角？是做追隨者呢還是挑戰(zhàn)者？是去打破行業(yè)規(guī)矩還是重定游戲規(guī)則？
不同的回答會產(chǎn)生的不同的結(jié)果，不同的破局會有不同的結(jié)局。
蘇增福認為，蘇泊爾必須走出一條自己的路子，才會有未來。否則，就永遠只是小配角，雖然現(xiàn)在活得很好！
與此同時，財大氣粗的雙喜，也做出了一個極俱殺傷力的決策：停止與蘇泊爾的任何合作，撤出所有技術(shù)和生產(chǎn)人員，并全力封殺蘇泊爾！
被雙喜封殺后的蘇泊爾，第一次感覺到了被封殺的痛苦滋味。
在和雙喜最親密的日子里，坐在家里干好那一畝三分地，就有很好的收成，一年的營業(yè)額基本保持在2億左右。但是現(xiàn)在，則是“入地無門上天無路”，尤其是雙喜向全國各大小百貨商場和批發(fā)商發(fā)出了“封殺令”之后，蘇泊爾的營業(yè)額一下子從甜蜜合作期的近2個億跌到只有孤軍奮戰(zhàn)期的幾百萬。
蘇泊爾原想“借奶”雙喜渠道“養(yǎng)大”“蘇泊爾”后再告別“奶媽”單飛，沒想到雙喜的底限、原則與自己的強硬和固執(zhí)正好碰到一起去了，“自廢了武功“，又自斷了退路。
原本寄希望借力雙喜的蘇泊爾，只好從零開始實施品牌突圍。
蘇泊爾人知道，雖然自己制造的產(chǎn)品完全與雙喜的一模一樣（因為全國各地的雙喜壓力鍋有一半為雙喜貼牌生產(chǎn)的），但是為什么消費者只認雙喜而不敢買蘇泊爾？為什么百貨商店只賣雙喜就不進蘇泊爾？為什么批發(fā)商只批雙喜而不批蘇泊爾……
理由很簡單，那就是雙喜是有品牌的，而蘇泊爾則是沒有品牌的。雖然雙喜歡的有意封殺影響很大，但不是根本性的決定性的原因。如果蘇泊爾的品牌影響力能夠與雙喜持平，那么，雙喜再怎么封殺也是封殺不了的。
當蘇泊爾人開始背著壓力鍋向商家和消費者推銷和介紹后，沒有人相信這就是雙喜的產(chǎn)品，因為貼的不是“雙喜”標記；更沒有相信蘇泊爾能夠生產(chǎn)出與雙喜一樣的產(chǎn)品，國為產(chǎn)品上貼的是“蘇泊爾”標記……
在全國轉(zhuǎn)了一圈回到玉環(huán)之后，蘇泊爾人痛下決心：一定要打出自己的牌子，并且一定要超越雙喜。蘇泊爾人堅信，曾經(jīng)拒絕銷售他們產(chǎn)品的這些人，有朝一日，只要他們還在，他們相信這些人會到玉環(huán)去請求蘇泊爾給他們合作機會的。
于是，1994年，蘇泊爾開始了打造了“蘇泊爾Supor“的品牌突圍之路。
然后，蘇泊爾發(fā)現(xiàn)，雖然孩子名字取了，也似乎學會了走路，但是，卻經(jīng)常被人給絆倒，也經(jīng)常摔跤……
蘇泊爾開始在思考：在雙喜一統(tǒng)百貨渠道天下的日子里，蘇泊爾如何構(gòu)建起自己的渠道網(wǎng)絡(luò)才能真正打破雙喜幾十年來形成的渠道壟斷和堅冰呢？
蘇泊爾認識到，雙喜最強大的渠道優(yōu)勢就是分布在全國各地的強大的百貨渠道系統(tǒng)及分布在主要流通性城市的大量的批發(fā)商群體，這兩者的結(jié)合成就了雙喜的渠道同盟軍，也成為雙喜縱橫馳騁市場多年的王牌軍，亦是雙喜用來行業(yè)洗牌和封殺對手的殺手锏。
雖然雙喜在百貨商店渠道和批發(fā)商渠道中擁有至高無上的品牌影響和產(chǎn)品話語權(quán)，但是大家都知道，這種強大的優(yōu)勢背后，卻也正體現(xiàn)著雙喜的某種劣勢，那就是渠道的僵化性和反應(yīng)的遲緩性。
與此同時，隨著改革開放的不斷深入和發(fā)展，商業(yè)業(yè)態(tài)發(fā)展的多元化和多樣化，使得全國各地的個體商業(yè)業(yè)態(tài)如雨后春筍般地茁壯成長，漸漸地形成了一股強大的力量和業(yè)態(tài)。但是由于個體和私營經(jīng)濟的社會地位、經(jīng)濟地位和法律地位的非正統(tǒng)性，導(dǎo)致很多行業(yè)對這種業(yè)態(tài)持一種消極且怠慢的眼光和態(tài)度。
但是，作為全國甚至浙江個私經(jīng)濟萌芽最具代表性的蘇泊爾，首先看到了這種力量。
由于雙喜的阻撓和封殺及百貨渠道和批發(fā)商們的頑固態(tài)度，既然目前無法取得他們的大力合作，而且這種渠道本身也開始顯現(xiàn)出一種疲態(tài)和不適應(yīng)性，還不如與這些新興的家電、五金和炊具的個體經(jīng)銷商們合作，與他們共同生存發(fā)展。
而且，不管是作為制造商的蘇泊爾也好，還是作為零售商的經(jīng)銷商們也好，由于同為新興力量和共同的發(fā)展需求，很快，存同存異共同發(fā)展的理念和眼光，開始把他們綁在了一輛戰(zhàn)車上，那就是如何通過反渠道運作，超越共同的對手，而成為新生的制造零售代表。
事實證明，從1995年開始，與弱勢中的經(jīng)銷商結(jié)成同盟的反渠道戰(zhàn)略，很快使蘇泊爾開始在行業(yè)斬露頭角。
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