訂單無疑是核心話題。“最初幾年我們很是不理解，賽博為什么不愿意多給我們訂單。”顏決明原本特別期待與賽博合作之后，賽博會將更多OEM業(yè)務轉(zhuǎn)移到蘇泊爾。賽博當然也的確是這么做的，但他們將原先分散的OEM業(yè)務逐漸都集中到了蘇泊爾。

賽博方有個擔心―部分高端產(chǎn)品蘇泊爾是否有能力承接。按照賽博的設想，蘇泊爾必須采購安裝了其法國同樣的設備后，才可保證其質(zhì)量。“對于他們來說，轉(zhuǎn)移產(chǎn)能有兩個關注點，一個是降低成本，還有一個就是要保證質(zhì)量。”戴懷宗介紹，賽博的設備比之國內(nèi)類似的要貴了兩倍。他最終說服賽博方接受蘇泊爾采購國內(nèi)的類似設備來進行生產(chǎn)，生產(chǎn)的產(chǎn)品質(zhì)量也達到了要求，“如今他們都還想著也買我們一樣的設備呢”。

好消息是，在紹興基地投產(chǎn)后，尤其是近兩年，賽博開始加速將訂單轉(zhuǎn)移到蘇泊爾。2012年，蘇泊爾的出口業(yè)務占到了23億元，而蘇泊爾用自身品牌在東南亞市場的銷售則是約1億元。蘇泊爾紹興基地已經(jīng)成為賽博最大的小家電生產(chǎn)基地。從總量來看，中國也已經(jīng)成為賽博全球最大的市場。

毫無疑問，與賽博合并對蘇泊爾頗有裨益。在賽博控股蘇泊爾之后，賽博也順理成章地將一些關鍵技術(shù)轉(zhuǎn)移到了蘇泊爾，例如賽博特有的紅點技術(shù)及巧易開技術(shù)等。

但最難的是，蘇泊爾如何從有著150多年歷史的賽博身上，真正學到創(chuàng)新和流程的精髓。“蘇泊爾的創(chuàng)新早先并不成體系，一般是從經(jīng)銷商或某個終端提出一個產(chǎn)品需求，我們就按著需求直接研發(fā)生產(chǎn)。”據(jù)王振華介紹，蘇泊爾的產(chǎn)品組原來隸屬運營市場部，屬市場部經(jīng)理管，旗下還有促銷、企劃、平面、終端共5個組。因為產(chǎn)品研發(fā)比較少去洞察消費者的需求，一般出來后就是直接做促銷，失敗的概率比較大。在賽博的指導下，蘇泊爾將產(chǎn)品組單拎出來，專門成立了戰(zhàn)略市場部，負責產(chǎn)品的研發(fā)設計。換句話講，這是將營銷和戰(zhàn)略做了分離。

蘇泊爾電器戰(zhàn)略市場部總監(jiān)徐東升的經(jīng)歷跟戴懷宗很是類似。2004年從中歐MBA畢業(yè)后，徐先后在西門子、摩托羅拉和索愛等外企工作。“每個人都會問我，為什么會選擇民營企業(yè)，為什么會選擇蘇泊爾，為什么從通信行業(yè)轉(zhuǎn)到家電行業(yè)。”最初他接到一個獵頭電話，問他是否對一家浙江的企業(yè)蘇泊爾感興趣。他回答說沒怎么聽過，不會去浙江，也不會去民營企業(yè)。但獵頭不依不饒，勸他不要這么快拒絕，可以先來看一看，蘇泊爾也不是一個完全的民營企業(yè)，而是外資控股的上市公司。

在那年五一來杭州游覽西湖的間隙，徐東升見到了戴懷宗。“電飯煲一年賣300萬臺，電壓力鍋一年賣300萬臺，電磁爐一年也賣300萬臺。”徐告訴《環(huán)球企業(yè)家》，他當時對戴提出的這幾個“300萬臺”印象深刻。“這意味著一年大約有1000萬的家庭會買蘇泊爾的產(chǎn)品，跟我早先所做的主要面向個人的手機根本不同。”加之當時索愛本身已經(jīng)面臨困境，徐東升在2010年5月16日決定加盟蘇泊爾。

“蘇泊爾當時的產(chǎn)品工業(yè)設計比較落后，或者說沒有太多工業(yè)設計的概念。只有顏色外觀，沒有圖案花紋。”當時蘇泊爾只有一個上海本土的設計公司幫其設計產(chǎn)品。徐東升到任之后，開始推動尋求更多的設計公司，現(xiàn)在已經(jīng)有包括韓國、香港在內(nèi)的多家設計公司。

“概念性的產(chǎn)品會選擇國外最好的公司，戰(zhàn)術(shù)性的則會選擇國內(nèi)一流的公司。”徐東升要求下面的設計公司都要有所專長。例如電水壺完全交由一個公司，電飯煲就是另外一個公司在做。但這樣也會有弊端和局限，創(chuàng)新和眼界不足。徐就采取偶爾讓某一品類的設計公司做交換，例如設計水壺的也去設計一兩款豆?jié){機，來達到設計的差異和創(chuàng)新。

在徐的推動下，蘇泊爾在2011年底完善了小家電的設計平臺。之后蘇泊爾的設計團隊每個月都會跟賽博的團隊做交流，并派設計師去學習。每年還會一起去米蘭展采集國際趨勢。當然，蘇泊爾的這套創(chuàng)新設計流程也學自賽博，但做了改變。按照賽博的方法，開發(fā)一個產(chǎn)品要18個月，這樣雖然保證了成功率，但顯然不能在中國的市場競爭中占到優(yōu)勢。“我們必須每一季都要推出新品。”為此蘇泊爾將這個流程縮短為8個月。

圖案設計的流行周期一般是三年。例如米蘭展上的最新趨勢，最開始會出現(xiàn)在服裝和奢侈品，第二年過渡到大家電和3C類產(chǎn)品，第三年才會體現(xiàn)在小家電上。因此，徐東升又推動了蘇泊爾滾動設計規(guī)劃的流程建設，即提前做好下一年的設計規(guī)劃。例如他們現(xiàn)在做的就是明年的規(guī)劃，高端、中端和低端的產(chǎn)品各應該用什么顏色、花紋和圖案，手柄、按鈕應該怎樣設計。

“現(xiàn)在基本上都是競爭對手在跟著我們的設計趨勢走。”徐說道。電水壺或許最能說明蘇泊爾的這種設計引領能力。2009年，蘇泊爾才開始進入電水壺領域。當時的電水壺大多是單層和黑色不銹鋼設計，蘇泊爾就開始做雙層即外面加一個塑料層的設計，這樣可以保溫2小時。之后，市面上的雙層水壺開始多起來。后來蘇泊爾又進一步做了全鋼、全鋼無縫以及最長可保溫6小時的電水壺。“你們的水壺已經(jīng)是第四代了，而我們才是第二代。”徐介紹說，賽博電水壺事業(yè)部的負責人曾這樣夸獎蘇泊爾的電水壺。

事實上，2012年蘇泊爾的電水壺出口加內(nèi)銷總量達到600萬臺，今年預計增至800萬臺。2015年則計劃生產(chǎn)1300萬臺，將會成為全球規(guī)模最大的電水壺生產(chǎn)基地。“現(xiàn)在更多考慮到消費者需求，以及將國外的趨勢和生產(chǎn)經(jīng)驗的借鑒都加進來了后，產(chǎn)品的上市成功率也提升了很多。”王振華說。

作為一家百年企業(yè)，賽博對于精益生產(chǎn)有著嚴格規(guī)定。例如電水壺每分鐘注水量多少，倒水量多少，倒水口的大小，手柄的重心和握持的手感等。“我們不是師傅和學生關系，而是大師兄帶小師弟，一起來做事情。”徐東升認為，如果蘇泊爾只是一個單純的供應商，照著做就好了，但他們也會跟對方討論為什么做這個標準，是否真的實用。

在賽博的指導下，蘇泊爾還優(yōu)化了生產(chǎn)流程。可以佐證的是，其杭州工廠原先一條組裝線需要30多個人，現(xiàn)在只要10多個人。其武漢生產(chǎn)煎鍋的生產(chǎn)線原先需要100多工人，現(xiàn)在則只要20多個工人。

在技術(shù)上雙方可以達到互助程度。很多賽博設計的產(chǎn)品稍微做變化，就可以在中國銷售，而蘇泊爾的產(chǎn)品同樣稍加改變，就可以推向歐洲市場。顏決明表示，賽博原先很少做電壓力鍋，他們就結(jié)合蘇泊爾的技術(shù)平臺和賽博的強項―外觀設計及控制按鈕，設計了針對歐洲市場的電壓力鍋。而蘇泊爾新近推出的一款榨汁機，賽博方面就已經(jīng)表示濃厚興趣，想要將其引進到歐洲市場。

“雙方都有非常強的學習的愿望，賽博也從蘇泊爾身上學到很多東西。”蘇泊爾工業(yè)發(fā)展部研發(fā)體系發(fā)展經(jīng)理畢樂士（Christophe Beatrix)2009年來到蘇泊爾這邊，其職責就是負責雙方新產(chǎn)品開發(fā)的對接及訂單轉(zhuǎn)移事項，讓彼此配合得更好。雖然賽博控股了蘇泊爾，但并沒有大批派駐人員來參與蘇泊爾的日常管理。據(jù)了解，像畢樂士這樣在蘇泊爾工作的法國人只有五六個人。

在將這套產(chǎn)品創(chuàng)新流程引進后，蘇泊爾小家電的品類已從最初的2個擴展到現(xiàn)在的12個。“歐美一個家庭的小家電產(chǎn)品平均保有量是40個，而中國目前只是6個。”戴懷宗表示，未來蘇泊爾會繼續(xù)加大新品類的研發(fā)，還已經(jīng)計劃把雙方的聯(lián)合研發(fā)項目翻倍。

融合已產(chǎn)生微妙的化學反應。“最初我們是很頻繁地開會，后來頻率逐漸降低。平均兩到三個月一次吧。”據(jù)了解，在2011年前后，蘇泊爾與賽博的整合基本完成，原先的項目已經(jīng)基本變成常規(guī)流程的溝通。現(xiàn)在蘇泊爾與賽博每年還會舉行兩次戰(zhàn)略研討會，探討公司的發(fā)展戰(zhàn)略問題。而戴懷宗所提出的上述16個項目的整合方案，在蘇泊爾近兩年收購國內(nèi)一些其他小公司時，亦被運用到了整合過程中。

與賽博合作之后，蘇泊爾的營銷戰(zhàn)略和渠道也有了很大變化。因為賽博跟沃爾瑪、歐尚等大賣場都簽有全球合同，蘇泊爾也因此與沃爾瑪?shù)却筚u場建立了Top to Top的合作關系。“原來只是單純的進貨和銷售，現(xiàn)在我們也參與到了賣場的品類管理。”王振華表示，所謂品類管理，就是除了賣自身產(chǎn)品外，幫賣場做整體炊具品類的產(chǎn)品的銷售戰(zhàn)略。例如貨架上擺放什么產(chǎn)品，是否滿足市場和消費者需求。同時還要考慮坪效，能不能收益最大化。此前國內(nèi)能夠開通品類管理的只有寶潔、聯(lián)合利華等少數(shù)企業(yè)。

在對一些經(jīng)銷商隊伍的選擇上賽博也為蘇泊爾提供了更好的考量工具。蘇泊爾的經(jīng)銷體系是以省為單位，每個省設有2個經(jīng)理。一個負責國際賣場，另一個負責傳統(tǒng)的渠道，包括各省的經(jīng)銷商，以及蘇寧、國美等電器賣場以及華潤、人人樂、永輝等超市。這樣的架構(gòu)是因為國際賣場是直營的，蘇泊爾只需發(fā)貨到其總倉庫就行，但中國的一些賣場自身并不做物流，所以蘇泊爾需要發(fā)貨到各個經(jīng)銷商，再由他們發(fā)貨給各大超市。

一個有趣的細節(jié)是，蘇泊爾不再搞低價戰(zhàn)。由于早先中國的炊具和小家電市場大多都靠打價格戰(zhàn)來爭奪市場份額，賽博進入后，蘇泊爾嚴格管控了自身的價格體系，對一些亂價行為堅決予以停貨。王振華回憶說，有一次針對一家國際大賣場的亂價行為，他想要采取停止供貨的措施來應對，但又十分忐忑。而當他向戴懷宗請示時，戴表示“這是你職責范圍內(nèi)的事情，你完全可以自己來決定”。

改變還體現(xiàn)在蘇泊爾加大了渠道下沉力度。賽博進入之前，蘇泊爾的產(chǎn)品大多跟著賣場走，并沒有深入到縣城。2007年，蘇泊爾開始在一些較為發(fā)達的縣城建設生活館，負責縣鎮(zhèn)市場的開拓及售后服務之后，每年都保持了新開約200家的速度。截至2012年底，蘇泊爾已經(jīng)共開了超過1000家生活館。“今年的速度會稍微慢下來，因為覆蓋密度已經(jīng)較高，現(xiàn)在都面臨到了房租上漲的壓力。”王振華說。

電子商務方面的發(fā)展也是蘇泊爾的重要改變。針對蓬勃發(fā)展的電子商務，蘇泊爾在2010年也專門成立了電子商務部。他們的做法是，對于線上線下都賣的產(chǎn)品，會在網(wǎng)上設定最低價格。并設計一些線下沒有的產(chǎn)品，專供網(wǎng)上銷售，這可以有更多價格優(yōu)勢。據(jù)了解，蘇泊爾還專門成立了一個網(wǎng)上商城，但主要是標注官方的指導價格和產(chǎn)品介紹。2012年，蘇泊爾的電子商務銷售額達到4億多元，其中淘寶約占比50%，京東商城30%。

戲劇性的是，2012年3月蘇泊爾被媒體曝光不銹鋼炊具錳含量超標。“當時我和蘇總正在外面吃飯，當晚就召集所有高層來到辦公室開會應對。”戴懷宗回憶說，他們在緊密商討和大量數(shù)據(jù)研究后，決定堅持認定自身產(chǎn)品沒有問題。其后，國家食品安全風險評估中心檢測后作出認定，蘇泊爾不銹鋼炊具錳的析出量遠未超過人體每天錳的最大耐受量，并未超標。但這也造成了蘇泊爾在之后數(shù)月的銷量下滑。

“這個烏龍事件并沒有對我們形成致命打擊，也說明了蘇泊爾通過這幾年與賽博的合作后，已經(jīng)強大起來了。”戴懷宗說。在他看來，蘇泊爾目前最急缺的是要培養(yǎng)更多國際化人才，一方面去繼續(xù)做好跟賽博的對接學習，另一方面則是去開拓海外市場。