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\u00A0\u00A0\u00A0\u00A0五芳齋的定位是“中華傳統(tǒng)美食的‘守味者’”，并希望像海爾一樣成為連通內(nèi)外部資源的平臺，對于這家延續(xù)已近百年、工作10年以上員工超過七成、一直以求穩(wěn)為導(dǎo)向的老企業(yè)來說，正在進(jìn)行的是一場充滿挑戰(zhàn)的變革“五芳齋不是做粽子的，它做三樣?xùn)|西：品牌、技術(shù)、渠道�！蔽宸箭S實業(yè)公司總經(jīng)理吳大星曾經(jīng)一次再一次強調(diào)。很長一段時間里，五芳齋就是“做粽子的”。從1921年前店后坊的“榮記五芳齋”在浙江嘉興成立直到今天，粽子始終是五芳齋的“鎮(zhèn)店之寶”。2017年端午季，五芳齋的粽子銷量達(dá)到2.6億只。但賣粽子不等于做粽子，五芳齋希望掙脫舊有引力、重塑核心能力、實現(xiàn)輕裝躍遷……這注定是一個大工程。為了推動新戰(zhàn)略落地，2016年下半年起，五芳齋啟動了一場堪稱劇烈的組織變革：強調(diào)以用戶為中心，以產(chǎn)品經(jīng)理驅(qū)動，打破延續(xù)多年的事業(yè)部制，搭建大平臺、小前端的組織架構(gòu)，打造線上線下全面融合的全渠道運營模式。瓶頸改革近在眼前一度為五芳齋發(fā)展提供了強大組織動力的事業(yè)部制，局限性逐漸暴露。作為一家年銷售額30多億元、年含稅凈收入20多億元的多元化集團，五芳齋的業(yè)務(wù)復(fù)雜度超過許多人的想象。從產(chǎn)品來看，粽子只是其一，五芳齋的食品板塊還包括月餅、湯團、咸蛋、鹵味、糕點、堅果等，2017年僅月餅的銷售額就超過了1.5億元。從渠道來看，五芳齋2008年起走出江浙滬，現(xiàn)已構(gòu)建起一張包括KA賣場、BC超市、社區(qū)店等在內(nèi)的全國線下分銷網(wǎng)絡(luò)，觸達(dá)零售終端5萬多個；同為線下，400多家連鎖餐飲門店是另外一個自成體系的渠道網(wǎng)絡(luò)，外賣也已開通；2009年起，五芳齋開始嘗試在淘寶等電商平臺進(jìn)行銷售，2017年全網(wǎng)銷售額超過4億元。為適應(yīng)多元業(yè)務(wù)拓展的需要，變革前的五芳齋多年實行事業(yè)部制。除米業(yè)、肉類等原料相關(guān)業(yè)務(wù)外，五芳齋的核心業(yè)務(wù)對應(yīng)三大渠道分為三大板塊：食品事業(yè)部（線下快消板塊）、電子商務(wù)公司和連鎖事業(yè)部。每個事業(yè)部都班子齊備，產(chǎn)品企劃、市場營銷、倉儲物流、人事財務(wù)等各項職能一應(yīng)俱全�！笆聵I(yè)部制有它的好處，比如在最初發(fā)展的時候，能像李云龍一樣迅速開拓業(yè)務(wù)，但做到一定規(guī)模之后，就會在部門協(xié)作、內(nèi)部資源整合等方面碰到問題�！逼凭诌x擇精兵簡政之路新的組織架構(gòu)打破了事業(yè)部各自為政的局面，也開啟了精兵簡政之路。五芳齋有近百年歷史，脫胎于國企，現(xiàn)有5000多名員工，年齡跨越老中青三代，企業(yè)經(jīng)營風(fēng)格一向穩(wěn)健，業(yè)績增長也一直穩(wěn)定。是否有必要大動干戈推動組織變革？決策層內(nèi)部有不同意見。1978年生的吳大星是變革的關(guān)鍵推手，讓五芳齋與時俱進(jìn)的強烈使命感和實現(xiàn)自我價值的驅(qū)動，使他在上任后不久就提出了新的戰(zhàn)略思路，組織變革成為戰(zhàn)略落地的前提�？紤]到五芳齋身為一家傳統(tǒng)企業(yè)的發(fā)展慣性和企業(yè)內(nèi)部最初對變革的態(tài)度，吳大星清楚不能蠻干。他判斷，隨著進(jìn)入核心管理層的年輕人越來越多，積極求變的呼聲也會越來越高，他要做的是先在求變者中建立共識，積聚變革力量�！叭绻粋�東西自上而下推動，肯定會有很多阻力，當(dāng)自下而上變成大家要的時候，很多事情就會解決�！苯�(jīng)過準(zhǔn)備，2016年9月變革正式啟動。當(dāng)年底，新的組織架構(gòu)成形，人員基本到位。做法大平臺、小前端取消事業(yè)部制是此次變革最為直接的變化。變革后，五芳齋集團不再按業(yè)務(wù)板塊劃分事業(yè)部，而是調(diào)整為“大平臺、小前端”的組織架構(gòu)�！按笃脚_”既包括財務(wù)、人資、行政、IT等后臺職能部門，也包括集中采購、品質(zhì)管理、供應(yīng)鏈等業(yè)務(wù)支撐部門，它們共同提供保障服務(wù)，使業(yè)務(wù)部門輕裝上陣�！靶∏岸恕敝该鎸κ袌龊陀脩舻臉I(yè)務(wù)單元，可視為前方的作戰(zhàn)部隊。除了傳統(tǒng)的連鎖門店、零售終端之外，五芳齋在總部新建了三大中心：產(chǎn)品企劃中心、全渠道銷售中心、新零售用戶中心。它們是目前公司里最為核心的三個“小前端”部門，將原本分散在各事業(yè)部的產(chǎn)品企劃、渠道管理以及用戶分析、新業(yè)務(wù)孵化等關(guān)鍵職能集中在一起，以形成合力。新的組織架構(gòu)打破了事業(yè)部各自為政的局面，跨渠道溝通、內(nèi)部資源共享的狀況初步得到改善，也開啟了精兵簡政之路。五芳齋原本大大小小有近300個部門，目前已減少近100個，決策鏈條也從原來的八九級縮減到不超過三級，普通流程的平均用時從10天縮短至3天，對外部變化的反應(yīng)速度明顯加快。無論是裁撤事業(yè)部、調(diào)整建制，還是精簡人員，都面臨內(nèi)部阻力，但經(jīng)歷了幾番波折碰撞之后最終實現(xiàn)了平穩(wěn)過渡。這并非運氣使然，五芳齋從2014年起引入教練共創(chuàng)機制，在中高層管理者中倡導(dǎo)“自以為非”的內(nèi)觀文化，并一直堅持至今，成為此次變革的重要鋪墊。輔助依靠產(chǎn)品經(jīng)理驅(qū)動在五芳齋的新架構(gòu)中，產(chǎn)品經(jīng)理的設(shè)置是最為顯著的改變。作為整個體系的核心驅(qū)動角色，產(chǎn)品經(jīng)理負(fù)責(zé)整合產(chǎn)品價值鏈從前端到后端的所有環(huán)節(jié)，協(xié)調(diào)品牌、渠道等各類資源。吳大星將產(chǎn)品經(jīng)理比喻為每個產(chǎn)品的父母，從孩子出生前的優(yōu)生優(yōu)育到十月懷胎，直到出生，一路照看。而在此之前，五芳齋缺乏圍繞產(chǎn)品生命周期的科學(xué)管理，除簡單的年度規(guī)劃外，往往是渠道端有了需求直接向研發(fā)部門提出，或者研發(fā)部門根據(jù)自己的判斷做些新品，沒有專人對產(chǎn)品的存活狀況進(jìn)行跟蹤管理，在各個渠道的營銷推廣也缺少配合。而且由于傳統(tǒng)品類的銷量往往更有保障，導(dǎo)致新品研發(fā)動力不足，尤其是粽子之外的其他品類發(fā)展緩慢�！拔覀兊钠放瀑Y產(chǎn)估值有80億元，但實際經(jīng)營業(yè)績只有20來億，中間有很大的差距，也就是說我們沒有把品牌價值用足……渠道都鋪好了，就像建好了高速公路，但上面少了很多汽車在跑。”吳大星說。由于是全新的崗位，五芳齋產(chǎn)品經(jīng)理的主要來源是內(nèi)部選拔加培養(yǎng)：一是原來的大區(qū)經(jīng)理等常年在前端打拼的人員，他們更了解市場需求，對渠道端的推動力也更強，二是其他對產(chǎn)品較有感覺的內(nèi)部員工。目前，除粽子這一體量最大的品類由全渠道管理中心負(fù)責(zé)人代為管理外，其他品類的管理均放在產(chǎn)品企劃中心下面。目前，五芳齋已在有意識地引入一些針對性的領(lǐng)導(dǎo)力提升項目。2018年，人才梯隊建設(shè)將是一大重點工作。